EPC模式下的光伏发电项目管理研究

　　摘要：采用EPC模式开展光伏发电项目建设已成为国内光伏项目建设的主流方式。EPC较之传统的项目管理模式具有多种优势，对光伏发电项目建设及发展起到重要的作用，但实践证明常规的EPC管理模式在从事光伏项目管理中存在一定的问题，文章对EPC模式下的光伏发电项目管理进行分析，提出相关问题的解决思路，希望能为相关项目管理工作提供借鉴方案。

　　20世纪70年代以来，现代工业发展迅速，全球能源危机以及大气污染问题日趋严重，传统能源正在渐渐减少，可再生能源吸引了全世界的目光，希望利用可再生能源可以改变人类的能源结构，维持可持续发展大战略，这之中太阳能以其独有的优势而成为人们重视的焦点。

　　根据预测，太阳能光伏发电在21世纪会占据世界能源消费的重要席位，将成为世界能源供应的主体。预计到2040年，可再生能源将占总能耗的50%以上，太阳能光伏发电将占总电力的1/5以上；到21世纪末，可再生能源在能源结构中将占到4/5以上，太阳能发电将占据高位。这些预测完全凸显出太阳能光伏产业的发展前景以及在能源领域不可替代的战略地位。光伏电站利用太阳光能、采用特殊材料诸如晶硅板、逆变器等电子元件发电，电池方阵、蓄电池组、充放电控制器、逆变器、交流配电柜、太阳跟踪控制系统是其主要的组成部分。光伏电站的优势如下：①不必担心能源枯竭；②全程可靠，无噪声，无污染排放；③对地域要求低，建筑屋面也可利用；④可就地发电供电。

　　2009年6月，我国首个光伏发电示范项目竞标成功，标志着我国光伏发电行业正式与国际接轨。历经10余年的发展，光伏项目建设模式已趋于稳定，多以EPC模式为主，平行发包或分解发包方式为辅。

　　1.EPC管理模式的特点

　　EPC是指公司经业主委托后，对工程的设计、采购、施工、试运行等阶段进行承包，签订总价合同后对其所承包工程的所有方面负责。

　　1.1优势

　　与传统承包模式相比较，EPC模式在以下3个方面具有明显的优势：

　　（1）在整个工程建设过程中建立设计的主导地位，可实现工程项目建设方案的持续优化。

　　（2）避免了设计、采购、施工相互脱节、相互制约的问题，使设计、采购、施工各阶段工作有效衔接，更有利于实现建设项目的进度、成本和质量控制。

　　（3）质量责任主体明确，对追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人有利。

　　1.2特征

　　EPC模式除较传统的建设工程承包模式所具有的上述最基本优势外，其特征可以总结为以下3点： （1）在EPC模式下，发包人（建设单位）不可过于严格地管控总承包人，应给予总承包人在项目建设

　　中较大的工作自由。

　　（2）发包人（建设单位）对EPC项目的管理采取2种方式：过程管理模式和事后验收模式。过程管理模式是指发包人（建设单位）聘请监理工程师对总承包商“设计、采购、施工”的各个环节进行监督，并签发支付证书。事后验收模式是指，发包人（建设单位）对竣工验收环节较为严格，一般不参与项目实施过程的管理，仅借助严格的竣工验收对项目总过程进行事后监督，从而达到项目管理的目的。

　　（3）EPC项目的总承包人对项目的“设计、采购、施工”全过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的所有分包参与人履约行为全负责。

　　2.传统的EPC模式执行光伏项目建设的缺点

　　2.1人员职能重叠

　　根据工程总承包合同范闱和工程总承包企业的有关管理规定，项目部可在项目经埋以下设置控制经理、设计经理，采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、质量经理、安全经理、商务经理、行政经理等职能经理和进度控制工程师、质量工程师、安全工程师、合同管理工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控制工程师、信息管理工程师和文件管理控制工程师等管理岗位。

　　考虑到光伏发电项目的特殊性，通常情况下光伏项目多个工作面同时施工，造成EPC总承包单位不得不在相同岗位增加管理人员，从而达到管控项目的目的。如在山地光伏施工过程中，多个方阵同步施工，1名质量管理人员、1名安全人员不可能同时监管，相应地其他管理人员也无法同步管理。面对施工周期短的情况下，总承包单位会针对每个方阵安排安全管理人员、质量管理人员、施工员、材料员，如此庞大的管理阵容无疑增加了公司的管理成本。

　　2.2管理流程复杂

　　按照通常的EPC管理模式，业主在现场处于最高管理部门，其下为监理单位，再下为总承包单位，指令传达时由业主发出指令，通过监理再到总承包单位，最终到达施工班组需经过多重传递，对信息传递的及时性、准确性均存在一定影响。

　　2.3信息沟通问题

　　采用传统EPC模式开展项目建设，对参建各方会形成信息壁垒。EPC单位在工作方式上有自己的选择自由，而建设单位对承包商的工作只应进行有限的管理，不应过多干预。建设单位会认为赋予总承包单位的权利过大，其权力会受到限制，因此一般情况下业主与总承包单位间沟通存在壁垒，同时大多数情况下监理单位由业主聘请，监理单位协助业主开展项目安全、质量、进度管理，又因其在质量管理方面具有绝对认可权，其管理对象为总承包单位，因此监理单位与总承包单位间沟通也存在壁垒。

　　同时，因光伏项目建设特性，各单位均由多人参与现场管理，容易造成现场管理出现相互推诿、责任划分不明确现象且工作之间无法合理沟通，导致各项工作无法同步开展。

　　3.EPC管理模式的改进

　　3.1业主、监理、施工、班组人员联合管理

　　成立现场管理联合项目部，作为项目现场各项工作安排的最高机构，下设施工部、安全部、质量部、设计部等相应部门，业主、监理、施工、班组所有人员均纳入项目管理组织机构中，联合项目部对外一律称项目管理部，在项目经理的统一领导下全面履行项目部的职责，确定联合项目部的组织机构，明确联合项目部各成员的权责。

　　以质量管理为例，一般情况下业主、监理、总承包单位及施工班组均配备质量管理人员，成立联合项目部后可将所有质量管理人员统一纳入质量管理组。针对光伏工作面多的情况，统一标准、分工合作、联合办公，采用不定期交叉检查的方式对管理人员的工作情况进行评判，防止徇私舞弊情况发生。联合项目部的其他优点：①集中优势力量，提升管理质量。业主、监理、施工、班组对工程建设均有各自不同的定义及标准，按照常规EPC管理模式，采用领导层级开展项目建设，必将出现因验收标准不同造成简单问题推诿扯皮、复杂问题相互推脱现象，影响工程施工进度。监理单位作为业主方代表，主要监管施工质量，因此监理单位人员在质量管理方面较为专业；总承包单位作为施工主体，安全管理人员、材料管理人员等较施工班组有一定的优势，采用联合项目部的方式，可将优势力量集中到同意管理组内，且各专业人员均处于同一层级，标准相同，职责相同，遇见突发情况可在组内协商解决，无需以向上多层请示即可快速做出决策。②信息沟通便利。联合项目部将各专业人员纳入同一管理组，按照同一目标开展工作，有利于信息的沟通。

　　3.2信息化管理

　　考虑光伏项目涉及工作面多、场地大、人员复杂、地理环境复杂的特点，利用当前传统的管理方式难以做到对安全、质量全方位、全时段监管，可采用信息化管理方式，以线下上传、线上管理为主要体现形式。信息技术渗透性强、发展迅速，具有信息收集自动化、信息存储电子化、信息交换网络化、信息检索工具化及信息利用科学化等特征。针对建设项目自身的复杂性建立信息网络管理平台，平台中涉及安全、质量、进度、物资及其他相关管理模块，各工作面负责人随时对平台内数据进行更新，实现线上办公的目标。

　　利用信息网络作为项目信息交流的载体，能够快速查询到工程的进展情况，及时发现存在的问题，以便及时作出决策，提高工作效率。同时，共同的信息管理平台既有利于项目参建各方的信息一致性和协同办公，又有利于项目参建方组织其内部部门、各层级领导之间的信息传递。在相同信息环境下可自动实现常规的信息发布，减少项目各参建单位之间的信息交流传递频次，保证了信息传递的快捷和通畅。

　　以安全管理为例，可使用二维码安全技术交底技术，各工作区将施工中的安全技术交底、质量验收标准、安全管控要点、施工工艺流程等内容转换为二维码展示在现场主要位置，各级人员、新进场人员可随时通过扫描查阅，提高了培训效果，避免了因人员更换造成交底效果不佳的情况。

　　4.结语

　　EPC管理模式作为一种引进技术，可适用于大多数项目管理，国家及行业对该种管理模式均有相关的管理规范及要求，但在实际应用当中可能会出现不同的情况，传统管理方式并不一定能够完全解决，采用适当的方式进行项目管理能够有效提高建设效率、缩短建设周期。

　　（作者单位：平高集团有限公司）