从交付成果到观照价值 访深圳奥飞迪科技有限责任公司全球交付部门项目经理张冰

　　如何使单个项目有效组合，实现收益最大化以达成公司战略目标，这是很多项目经理在进阶过程中需要寻找的项目管理秘钥。多年来，张冰深耕IT基础架构技术及信息技术基础架构库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）流程治理等领域，曾在电子、航空、金融、医药、信息技术咨询等行业的世界500强企业负责IT运维及项目交付等工作，具备千万级项目的管理经验。目前，张冰任深圳奥飞迪科技有限责任公司（下称“奥飞迪科技”）全球交付部门项目经理，在从事项目集定义、项目集交付到项目集过渡及项目集收尾等全流程管理过程中，对于项目集管理实践及价值有了更深入的思考。

　　企业视角：项目成功的两个维度

　　奥飞迪科技成立于2006年，是一家提供全球领先的企业级行为匹配人工智能解决方案的AI企业，通过识别微妙的且有价值的人与人之间的交互行为，帮助企业实现其客户和员工之间的最佳匹配，重构企业与其用户的互动模式，促进更有效的全渠道互动。奥飞迪科技在全球范围内的市场领先地位，得益于该公司15年不断技术攻坚所积累的300多项专利，目前已在包括中国在内的20多个国家展开业务布局，帮助全球250余家企业实现了数十亿美元的增收。

　　张冰认为，企业战略是通过项目组合、项目集和项目管理来实施的，项目集管理起到了“承上启下”的作用。贯穿整个项目集管理生命周期的一个重要绩效领域就是项目集收益管理。从收益识别、分析规划、交付到收益过渡、收益维持，都是为了实现企业战略。引入可持续发展，可以使企业各个部门将“关注收益”前置，从与客户接触的售前阶段到立项、项目实施阶段，再到运维阶段，所有部门都持续关注收益。

　　因此，对于项目集的成功，张冰认为有两个标准。一是衡量项目集对企业提供收益的能力及可持续性。项目集对不同项目组件交付的结果进行整合以实现收益，同时确保收益转移至运营部门或其他项目，以保证收益的持续性。二是项目集在整个企业中是否起到了“承上启下”的作用，既要“承上”，即与企业战略和项目组合战略目标联系起来；又要“启下”，即整合项目组件的可交付成果来进行收益管理。总之，要在项目集战略一致的大方向下，通过项目集相关方争取，在整个项目集生命周期管理中进行收益的衡量，并通过项目集治理确保项目集战略和收益的成功实现。

　　项目集管理在企业中落地，需要建立一套标准的项目集管理体系，并在实践中不断适应、改进，以提高企业项目集管理成熟度。张冰通过自己的经验总结：“不同的行业可能差异也会较大，在我所从事的行业中，越来越多的公司在推行敏捷项目管理，而敏捷项目管理的方法论又是呈现百花齐放的状态，比如，现在比较火热的大规模敏捷框架（Scaled Agile Framework，SAFe），分为团队、项目集、大规模解决方案、项目组合（Team、Program、Large Solution、Portfolio），这和PMI的项目、项目集、项目组合及ITIL里的战略、战术、运营等体系有一定的重合，所以企业要根据自身的架构、规模、产品等进行灵活裁剪与融合，以更好地适应企业、服务企业，才能使项目集管理在面临复杂的企业内外部环境中逐步落地。”

　　思维升级：由战术落地到战略协同

　　当今全球新冠肺炎疫情也加速了交付模式的转变，即由交付成果变为交付价值，以战略和收益为导向，在拥抱变化的同时，追求收益最大化。这对于项目管理提出了更高的要求。

　　对于张冰来讲，从项目管理到项目集管理不只是知识的积累，或者说不是线性的能力提升，而是维度的扩展，要求管理者站在不同的维度管理项目，具备更宽的视野思考问题。换言之，项目集管理需要项目经理将视野和格局提升至组织战略层面，在拥抱变化的同时，时刻关注项目集战略一致和项目集收益，将项目集与组织战略计划联系起来，帮助组织实现其战略目标和目的，平衡资源的使用以实现价值最大化。

　　项目管理与项目集管理，本质差别在于二者对项目管理工作的定位和视角的不同。张冰分析，传统的项目管理中，大多数情况往往采取的是自下而上的管理方式，即项目经理从底层开始收集信息、数据等，逐级汇总、分析后对项目进行管理。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，项目团队往往关注项目交付的结果，而不会关注项目目标是否与企业的战略目标一致，发生偏差后是否还有继续的必要等。在项目执行过程中及交付运维后，项目经理不知道或者不关注所做的项目是否可以为企业带来收益。而项目集管理则强调采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的愿景和目标。项目集的战略与组织愿景及目标保持一致，即保证“做对的事情”。

　　张冰总结，项目集管理侧重于对一组项目和其他成果相关的项目集所产生收益的协调和有效交付。项目集对相互关联的项目、子项目集和项目集活动实施协调管理，以便获得分别管理所无法获得的收益。当前，大家比较熟知的瀑布型和敏捷型等项目管理体系大多都只是针对单一项目的管理，而项目集管理要求跳出项目经理的角色，站在更高的视角用具有战略的视野思考问题，始终关注战略一致性和收益管理。“我们在担任项目经理时，往往是通过结构化的流程与方法来达成项目目标，通常只关注项目交付成果。而项目集经理需要我们具有跨领域的知识、技能与领导力，围绕企业战略目标灵活调整项目集与项目组件以提高项目集收益。因此，项目经理与项目集经理所关注的问题与角度完全不同。”

　　能力模型：从交付成果到关注收益

　　VUCA时代，项目集经理应具备什么样的品质或能力？张冰表示，尽管项目经理的很多经验是可以应用到项目集管理中的，但项目集经理并不仅仅是高级项目经理。项目经理要胜任这个角色，还需要具备很多独特的技能，如沟通能力、变革管理能力、整合能力等，但以下三项是区别于项目管理能力的项目集管理基本能力。

　　一是项目集领导力，包括深入了解组织结构、组织战略、相关方管理和沟通协作等。项目集经理不应仅仅是执行项目计划的协调者，成功的项目集经理应该了解商业环境、内外部环境、法律法规，以及相关方等，应该高度聚焦商业价值、组织收益，这样才能为组织创造最大价值。

　　二是项目集运营管理，包括项目集治理框架、确保收益交付的质量、项目集风险及财务管理等。项目集经理必须将单个项目交付的能力转化、集成到日常运营中，从而确保收益的可持续性。这就要求项目集经理不仅具备战略视角，还应该具备业务视角，合理地制定相关方管理和治理框架及迭代式的决策管理流程，以确保项目集得到适当的运营支持及交付的收益得到有效维持。

　　三是变革管理。项目集的成功是通过其实现战略的能力来衡量的，VUCA时代，组织战略必须不断调整以适应不断变化的外部环境，项目集管理要拥抱变化，要具备动态调整和更改组件项目优先级的远见，要有根据不同相关方和团队成员的需求和信息为项目集进行“量体裁衣”的能力。

　　对于张冰而言，获得项目集管理认证的过程也是自己对于项目管理知识的梳理及理论体系的扩展的过程，不但提升了全局性思考问题的能力，还在收益管理和项目集治理两个领域的实际应用有了很大提升。

　　一方面是收益管理（Benefits Management）。项目集管理的核心理念就是收益最大化。“以前做项目时，只关注具体的实施工作和交付工作，而项目集管理中的收益管理需要有一套完整的方法论，需要通过各个组件项目的交付成果、项目集成实现最终的收益目标。另外，项目集经理和组件项目经理在项目集实施过程中，应对项目集收益的维持进行规划，以确保收益在项目集结束后的持续性。”

　　另一方面是项目集治理（Program Governance），是对项目集实施监督、管理和支持的框架、职能和流程。“我所在的部门是全球交付部门，项目经常具有高度复杂性和不确定性，因此建立一套完善的治理方法，可以供组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集收益的交付，最终满足组织的战略和运营目标。”

　　中国正在以前所未有的开放姿态走向世界，而项目管理者也越来越多地参与到国际性的大项目或项目集中，这需要其拥有与之匹配的视野、知识、技能及领导力。未来，项目集经理应该站在更高的维度来看待项目集的可持续发展，从企业战略、目标、举措到成果、收益、价值，一直在路上，一起向未来。