胡晶晶：《PMBOK®指南》（第七版）更具先进性和包容性

　　《PMBOK®指南》（第七版）更加“轻便”了

　　记者：据我了解，您曾经是《PMBOK®指南》（第五版）和《PMBOK®指南》（第六版）的中文翻译审校委员会委员。您是如何入选《PMBOK®指南》（第七版）核心开发团队的？能不能分享一些撰写感受呢？

　　胡晶晶：有450名来自世界各国、各行各业的项目管理专家申请《PMBOK®指南》（第七版）的撰写职位，最终12位成员入选。万分荣幸的是，我是唯一一位来自中国的成员。

　　PMI筛选志愿者，特别注重“多样性”，因为“多样性”能够让团队富有活力和创造力。12位核心开发团队的志愿者们来自不同国家及地区，每个人都很有特点，有热情、奔放的三孩宝爸，也有温文尔雅的咨询师……但相同之处是，我们每个人都拥有丰富的项目管理知识和实践经验，在学习、验证中，我们要保持思维活跃并不断去创新。

　　撰写时，其实我们内心是忐忑的，因为《PMBOK®指南》（第七版）是一个全新的创造，我们担心12个人的知识和实践经验有限，难免有疏漏。但可喜的是，第七版草稿发布以来，我们收到了很多正向的反馈。另外，对于“《PMBOK®指南》（第七版）不落地”的质疑，PMI是有所考虑的。PMI设立了数字内容云端平台PMIstandards+TM，大家可以在云端平台检索阅读自己需要的东西，包括《PMBOK®指南》的各个版本。

　　记者：作为唯一的中国面孔，您有没有将中国的项目管理智慧和实践经验融入《PMBOK®指南》（第七版）内容里？能举一些例子吗？换句话说，您觉得中国的项目管理智慧和经验有哪些值得世界借鉴的地方吗？

　　胡晶晶：我们国家的综合国力不断增强，这让任何领域的中国代表都备受重视。中国传统智慧一直都深受国外专家的认同。项目管理学科最早源于我国的《孙子兵法》。中国传统国学中既有怎么做事情的内容，又有情商和心理素质的描述。举个例子，中国国学思想非常讲究“圆融”，从项目可行性研究、项目相关方管理到交付价值的动态一致性，是不是“圆融”的思想都贯串其中了呢？

　　记者：《PMBOK®指南》（第七版）的核心开发团队是一支跨国的虚拟团队，在合作中，团队曾遇到过哪些挑战？你们是怎样克服的呢？您之前提到了“多样性”对项目成功的重要性，请问除了“多样性”，这个跨国虚拟团队项目成功的因素还有哪些？

　　胡晶晶：挑战是非常多的，如项目时间紧、任务重。另一个比较大的挑战来自“多样性”。整个项目过程中，我们召开了两次现场会议、多次视频会议。因为志愿者们来自不同区域，时差和差旅时间协调起来很有挑战。

　　该项目的完成得益于很多因素，我个人认为以下三点比较关键。

　　（1）把控项目范围。撰写时，我们会提出“是否需要与《项目集管理标准》《项目组合管理标准》中原则和知识域进行统一和区分”等诸多问题。两位项目领导者很精准地把控了项目范围，使得项目得以完成。

　　（2）各位志愿者非常包容，乐于倾听、学习和接纳不同意见。

　　（3）整个项目集和项目组合环境的配合。该项目的成功离不开评审团队、云端平台开发团队、不同项目之间的协调和配合。

　　记者：《PMBOK®指南》（第七版）强调价值交付，作为《PMBOK®指南》（第七版）核心开发组成员，您认为《PMBOK®指南》（第七版）要交付的核心价值是什么？

　　胡晶晶：《PMBOK®指南》（第七版）更加“轻便”了，摆脱了《PMBOK®指南》前六版越来越重的趋势，算是一种“减负”吧！

　　《PMBOK®指南》（第七版）要交付的核心价值是项目管理的先进性和包容性。《PMBOK®指南》一般是每四年更新一次。但是，这次更新周期不到四年。项目实践日新月异、敏捷社群各个流派不断发展，PMI很敏锐地看到了这一点，也做到了与时俱进。另外，《PMBOK®指南》对敏捷方法越来越兼容。

　　什么是项目经理的核心事项？

　　记者：《PMBOK®指南》（第七版）列出了项目管理的12项原则。作为核心开发组成员，您能介绍一下12项原则产生的过程吗？您是如何解读12项原则的？

　　胡晶晶：《PMBOK®指南》（第七版）融合了传统的瀑布式项目管理的实施方法和新兴的敏捷式的方法。PMP认证体系中的灵魂角色是“项目经理”，敏捷社群的灵魂人物是“敏捷教练”，在第七版中，我们更加关注“价值”的实现，所以，做了刻意的融合。

　　在撰写“原则”部分的时候，我们接到的主题是：“你觉得什么是项目经理的核心事项？”对大家的观点进行分组讨论和归纳总结后，最终得到了现在的12项原则。这是一个通过敏捷方法组织现场会议的过程，有料又高效。以下是我对12项原则的简要解读。

　　（1）管家式管理原则。这是“管家”（Steward）一词第一次出现在《PMBOK®指南》中。您对“管家”是什么印象呢？在我看来，管家帮助主人料理整个庄园的事务，人、事、物都要料理到，处事周到而不邀功。同时，他并不是所有事务真正的主人，要正直而合规。

　　（2）团队原则。团队的价值在于1+1>2。如果我们将项目管理者定位成仅仅关注可交付物的“办事的人”，那么很难产生1+1>2的结果。在《PMBOK®指南》（第七版）中，我们认为，项目管理者的职责还应包括项目团队环境的营造，并且，这个环境是互帮互助的。

　　（3）相关方原则。《PMBOK®指南》（第七版）对项目管理者的期待是有效且高效地让项目相关方为实现项目价值发挥作用、贡献力量，或放任（不起反作用）。

　　（4）价值原则。关注价值是《PMBOK®指南》（第七版）的要点。我们强调“持续评估和调整，以保证项目的落实与商业目标、收益和价值相一致”。第七版强调了动态性，项目管理者对于价值的关注应是机敏而灵动的。

　　（5）系统思考原则。《PMBOK®指南》（第七版）强调，项目的环境是由一系列独立又彼此互动的活动组成的，这是一个动态的过程。“识别、评估、响应”这一系列的活动，要求项目管理者保持警觉和同理心。只有拥有同理心，才能透过事物的表面，识别数层系统可能对项目带来的影响及项目本身价值的动态实现。

　　（6）领导力原则。这里有几层意思：有效的领导力促进项目成功；项目中的每个成员都可能产生领导行为；项目管理者的领导力体现在支持每一个个体和团队去最大限度地促进项目价值和目标的实现。项目管理者需要“因材施教”，对此，我们在现场的讨论非常活跃，我们建议项目管理者通过“性格色彩”“DISC”（Dominance——支配性、Influence——影响性、Steadiness——稳定性、Compliance——服从性）个性测验等工具，了解每个团队成员的性格特征，针对不同的个体，采取不同的激励方式。很重要的一点是，项目管理者要“以行为去示范”（Role Modeling）。

　　（7）裁剪原则。要实现价值，就要进行动态裁剪，让项目管理行为“不多不少”，刚刚好。

　　（8）质量原则。项目整体、流程和可交付物的质量实际存在“有形和无形”一说。有形的质量，在《PMBOK®指南》（第六版）和其他项目管理著作中都有涉及。“无形的质量”是让项目相关方满意，让项目相关方认为项目流程和可交付物已经实现了项目目标和价值，并满足了期望。

　　（9）复杂性原则。每个项目都有它的复杂性，复杂性可能源于技术、人际关系、创新、相关方等因素。项目管理者要充分评估复杂性，理出头绪，创造相互协作的环境，以便项目团队可以专心执行，按质按量交付项目，这是一个动态的闭环。

　　（10）风险原则。风险是会对项目目标产生积极或消极影响的事件。在第七版中，我们将风险推到了它的前置状态，就是易变性、不确定性、复杂性、模糊性。对风险的前置状态进行优先识别和应对，开拓积极风险，消灭或减少消极风险及其影响。

　　（11）适应性和韧性原则。项目需要具有适应性和韧性。一个“能屈能伸”的项目，源于一个“能屈能伸”的项目管理者所赋予它的性格、态度及对项目行为的机敏调整和打磨。

　　（12）变革原则。《PMBOK®指南》（第七版）强调，变革管理是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。

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