从60% 到1%，新消费品牌的诞生逻辑与成长困局

　　2022年伊始，我们对新消费赛道过去两年所经历的小周期进行了梳理。客观而言，新消费仍然是未来创业和投资的大趋势。但趋势之下，什么是新消费？什么品牌可以称之为新消费品牌？这些品牌为何应运而生？其成长背后的逻辑和方式又是什么？更重要的是如何打破成长的困局？这些问题似乎都是模糊的，但却是所有想要生存下来的入局者必须仔细思考的。

　　起的大背景：消费升级与产业链红利

　　宏观层面，2019 年我国人均GDP 按年平均汇率折算，达到10276 美元，突破1 万美元大关。这意味着中国步入中等偏上收入国家，同时国民人均消费力有了显著提升。数据显示，相较于2016 年，我国中产及以上阶层人口在2021 年达到6.03 亿人，增长89% ；个人消费达到5.19 万亿美元，增长68%。从城市层级来看，2010 年至今，三、四线城市中产阶级占比达到一、二线城市5 年前水平，富裕小康和大众富裕家庭占比为34%，年均复合增长率达到38%。

　　这些数据所对应的，便是消费升级的大趋势。而在此趋势下，新消费品牌的崛起还离不开中国产业链红利。

　　改革开放40 多年后，中国是世界上唯一拥有全产业链的国家。通俗地讲，就是中国拥有从原材料生产到半成品/ 成品生产，最后到产品销售每一个产业环节的基础设施和所对应的核心能力。全产业链背后是完善的供应链和仓储物流体系、丰富的销售渠道和传播媒介、优质的营销和运营服务机构。这意味着，创立一个消费品牌的准入门槛大幅降低。可以毫不夸张地说，今天绝大多数的消费品行业，只要你注册一个公司和一个品牌，剩下的事情都可以聘请专业的服务机构代你完成。

　　如何定义新消费品牌：从60%法则到1%法则

　　关于新消费，有很多说法和定义。有的说“小红书感性种草，知乎理性种草，抖音直播带货，最后天猫流量收割”，似乎只要掌握了这个套路就能算作新消费品牌。但这仍是表象，难以说清新与旧之间存在哪些本质不同。

　　在与太太乐品牌创始人荣耀中的一次交流中，我找到了这个问题的一些线索，并将它提炼为“60% 与1%”法则。那次与荣耀中探讨消费话题时，他说雀巢在过往推新品时，内部严格遵守一个60% 法则。也就是说在新品测试中，至少要获得60% 的测试者的认可才有可能将新品推向市场。当年太太乐也是这样做的，但今天却发现60% 法则下，新品已跟不上这个时代。相反，今天如果你再去做新品测试，1% 的测试者认可你的产品，喜欢并愿意尝试你的产品，那么新产品就可以推向市场。

　　今天我们来理解新消费品牌与传统消费品牌的对立，就是从60% 时代到1% 时代，这是一个从概念上来讲非常大的颠覆。60% 时代下所诞生的，绝大部分都是满足大部分人刚需的品类和品牌，这些也撑起了我们看到的消费领域的国际巨头，比如可口可乐、雀巢、宝洁、中粮、金龙鱼等。但今天1% 时代下，相比于大众喜欢，这些新消费品牌更强调“一部分人热衷”，这也意味着它们更注重个性化，而非普世性。

　　在调味品领域，老干妈与虎邦是典型的 60% 与1% 法则下的案例。过去20 年的时间里，老干妈在行业里无论是消费端还是渠道端都是如同神一样的存在。虎邦创始人在一次交流时说：“如果你的产品在超市中摆在老干妈旁边，你完全不知道如何定价。因为你只要卖得比它贵，你就卖不出去；你只要卖得比它便宜，你就活不下去。”老干妈的成功其实源自大众对辣酱的一个基本需求。在很长一段时间里，模仿老干妈的品牌都没有活下来。

　　虎邦的兴起则源自1% 法则下的差异化战略。相较于传统产品，虎邦开创了肉辣酱品类，并采用了铝盒小包装设计，适合一人食，与老干妈适合全家人的玻璃瓶装形成对立。而在此基础上，为了规避老干妈在渠道层面的强大压力，虎邦开拓了外卖渠道，而外卖又与一人食的场景强绑定。在人群上，虎邦选择了电竞从业者作为原点人群，这部分人又高度依赖外卖，与渠道形成紧密关系。小包装、外卖渠道、电竞人群，每一个点都是大品牌或大企业看不上的1%，但反而成了虎邦最初生存下来的土壤。

　　林清轩是另一个典型的1% 法则案例。在护肤品的大赛道中，水、乳、霜均已被欧美、日韩大牌占据，新品牌很难切入市场。这种背景下，林清轩独辟蹊径，开创山茶花润肤油这一品类，并率先提出了“以油养肤”的概念。它的品牌成功的核心不在于小红书营销，而是1%法则下的极致聚焦：聚焦中国特色的原材料山茶花，聚焦小众护肤品类润肤油。林清轩通过品类教育，人为地在乳和霜之间增加了油这一个护肤步骤。对于大部分人来讲，增加步骤意味着烦琐，你很难一上来就能撬动大部分人群的购买，但针对其中的1%，即肌肤需要特殊修护的人群，这款产品又极为有效。因此，依托于1% 的人群，林清轩冲破传统大牌封锁，在整个护肤品大赛道里成了一个明星品牌。

　　今天，媒介与渠道的分化也加速了新消费品牌在 1% 法则下的崛起。从电视到互联网，再到移动互联网，所对应的媒介从央视到门户，再到如今的“两微一抖”、小红书、知乎、分众等。媒介的极度分化带来的是信息传递的碎片化。同样对于渠道而言，从最初的百货大楼到连锁商超，再到如今线下的专卖店、会员店、连锁便利店和线上的各类电商、直播、社区团购等。在这样的大背景下，新品牌想要触达大多数人都是难以实现的，更何况是取悦于大多数人。因此，遵循1% 法则是新消费品牌生存和突破的基础。

　　如何正确成长：将1%扩大至60% VS做更多1%

　　能够成功挖掘并选择1%，代表一个品牌顺利诞生，但这并不意味着品牌将会顺利地突破生死线，成长为一个强大的品牌。喜茶的门店数拓展至800 家以上后陆续被爆出内部管理问题；元气森林在打造了一两个爆款产品后陷入难产；完美日记一年营业收入50 多亿元却至今无法赢利；泡泡玛特开创了盲盒经济，却也陷入了自身IP 拓展的开盲盒。这一系列新消费头部品牌的现状都在说明一个问题：新消费品牌尚不清楚自身的成长路径，尚不知道如何做大做强。

　　强大，其实是综合维度下的一个结果，包含品牌、供应链、管理、财务等。这里我们只聚焦于品牌维度，因为它是目前新消费品牌面临的最严重的问题。

　　将品牌做大有两种路径：一是把1% 扩大至60%，二是做更多的1%。我们今天看到很多新消费品牌都选择了后者。例如须眉，率先开创了涡轮式剃须刀品类， 2018 年创立至今不到3 年，其产品线就覆盖了电吹风、美颜仪、洁面仪，甚至扫地机器人等品类。再如国内植物肉领军品牌星期零，天猫店铺中有包子、植物肉丝、蛋白棒、乐摇杯等4 个毫不相干的产品系列。当然，对于这类企业的创始人而言，他们的经验和方法让他们更习惯于做新品牌或新产品，对拓展更多1% 更加有感觉。但60 个1% 相加可以成为60% 吗？在回答这个问题前，我们需要了解一个客观的商业规律。

　　第一个1%，即主干品类的成长潜力极大程度决定了企业未来的发展规模。这是因为主干品类会直接决定一个企业商业体系的基础建设：从供应链到渠道，再从产品研发到媒介传播，主干品类的打造过程就是整个商业体系的塑造过程。我们回顾商业史，第二品类能超过第一品类的企业并不多，基本都是行业主导型企业。比如耐克，从跑步鞋起步，但第二品类篮球鞋却成为品牌主导。此外，今天新消费最火热的咖啡赛道中，现磨咖啡品类的绝对领导者星巴克，最开始以传统咖啡起家，而后续的全球化拓展依仗的却是咖啡饮料——星冰乐。

　　今天，星巴克所销售的咖啡饮料是远超现磨咖啡的。类似的案例非常少，而绝大部分企业所呈现的，都是第二或第三品类的营收或规模呈递减趋势。这就意味着，绝大多数企业或创始人必须聚焦于主干品类的打造上，聚焦将1% 扩大至60%，而非做更多1%。同时拓展多个1% 只会将品牌拖入不同的品类战场，一方面难以在消费者心智中建立品牌清晰、统一的认知，另一方面将同时面对数个专家品牌的竞争。

　　目前绝大多数新消费品牌仍处于0 到1 阶段，虽然当前所处的创业环境相对宽松，但最终还是大浪淘沙，仅少数品牌可以生存下来。无论是以上谈到的虎邦、林清轩，还是元气森林、永璞咖啡，它们的1% 是0 到1 阶段的机会发掘，但同时也是巨头林立下的被动竞争选择。每个品牌的成长都不能仅仅停留在只有1% 的人喜欢，当1% 的人群验证后，你需要全力以赴地拓展渠道，力争将品类做大，即将1% 扩大至60%，并从夹缝中突围，最终站在巨头的对立面。

　　因此，今天我们看到现象级的元气森林，正在艰难地从线上拓展至线下。但是它一定要这样做，一定要卷起裤脚亲自拓渠道、铺市场，把自身的基盘扩大，这非常重要。然而，当你有一天做大之后，你会牺牲新消费的身份，变得不再性感，成为新品牌攻击的对象。这便是商业的规律和大品牌的宿命。

　　何时可以拓展下一个1% 呢？做出决定前不妨先回答两个问题：主干品类是否挖掘得足够深？品牌是否对品类有足够代表性？换言之，如果你已经是品类的领导者，那么从企业的发展角度，可以适时寻找第二、第三品类进行布局。

　　新消费品牌的诞生逻辑其实就是时代发展下市场的竞争逻辑。从60% 到1%，这背后蕴藏着无限细分的市场机遇，但同时也暗藏着传统品牌猛烈夹击的某种无奈选择。今天，新消费赛道的降温带来的是冷静与思考，更多人开始停下脚步回过头，关心品牌成长的核心问题。

　　1% 绝不仅仅意味着打造新品类方法论的拓展，而是打造领导品牌方法论的拓展。即使你抓住了这样的机会，也仍然没有摆脱生死困境。只有把握品类趋势，并拥有强大的战略定力，将一件事做到极致，才能真正让自己成为一个品类的代表，才能在商业的丛林法则下生存下来。（胡亚楠，源流品牌战略咨询联合创始人）