服务中台—运营篇

　　前言：前文提到服务中台的智能设计是一项复杂且庞大的任务，需要注重各类影响因素、设置目标、落地措施等。对于服务中台的运营来说，需要在智能化的基础上从服务业务运营视角开展实际的组件应用，不断进行价值沉淀，进而不断发挥服务中台的应用价值。

　　一、服务中台运营组件及工作职责

　　（一）运营组件

　　服务中台运营组件主要包含3个方面，一是分工逻辑。中台的内部涉及大量的统筹工作，需要更多明确职责的分工，早期更多是制度、策略维度的把控，提升交付、客服、运营协同效率。例如：中台管理职责，包括标准、流程、策略、各模块单元等内容，统一的管理、权限职责需要划分，落地执行的职责也需要区分，这样才能便于统一管理。值得一提的是，标准统筹工作的内容需要一个单独的职能协调，这样才能持续进行标准职能的优化。

　　二是效率逻辑。在进行职责分工后，服务中台要始终坚持效率优先，标准流程需要从中台的维度统一输出管理，减少内部的跨渠道沟通。中台的效率工作要始终聚焦统一，专注于对业务运营交付的持续优化，以这一标准带来效率体验的改观。

　　三是质量逻辑。服务中台需要始终坚持精细化，要以服务的专业视角充分评估制度、流程的合理性，保障分工的合理性，提升对交付运营的推动质量，进而带来整体服务效能的提升。

　　（二）工作职责

　　在工作职责维度，服务中台在进行职责分工后需要进行监督、标准、产品的实践，加大在服务标准、制度维度的流程内容改善。一是在监督维度。服务中台既要提供服务标准，还需要对标准进行监督落地，在全局维度要制定整个产品服务内容标准，从全局视角开展对服务内容和标准的优化。在局部维度要对服务的质量监控体系、客诉标准制度、服务流程标准等进行持续优化保障，以敏捷的服务工具方式持续保障服务端的响应和解决，如有问题及时进行调整和改进。

　　二是在策略维度。服务策略是需要进行多轮设计，被动策略根据不同服务触点设计可落地执行的策略和流程，包含分层、节点、运营体系等一系列内容。服务策略的重要性对服务中台来说是“大脑”级别的存在，有中枢的功能，需要结合企业的资源现状持续迭代。

　　三是在产品维度。服务中台需要依靠内外部工具持续产品化，不断提升效率。对内来说，要以工具视角不断提升服务运营工作效率，对外要以自助服务工具的形式降低交付团队的运营压力，

　　客户中心研究者例如：可以设置一些线上自助报表分析、说明文档、自助服务工具、信息反馈工具、信息集成平台等内容。这一工作职责的落地执行，对服务中台的运营能力完善与提升有着至关重要的影响，也会对各服务团队的工作效率有较大的促进作用。

　　二、服务中台运营团队建设

　　（一）组织架构设计

　　服务中台并不是一个虚拟的服务团队，而是需要依托顶层架构设计，明确各项中台职责，设计出一整套服务中台的组织架构体系。从岗位定位来看，服务中台的统筹管理职责较高，整体的岗位能力要求相对较高，某种意义上决定着服务团队的综合能力，需要具备广泛的服务中台能力。

　　在具体的架构设计层面，可具体区分实线、虚线两个维度，实线维度可建立起六个平行的二级团队，分别负责资源统筹管理、方案流程管理、运营体验管理、综合项目管理、智能服务管理、质培服务管理。按服务中台内部的前中后台区分可将其进一步细分为：①前台：方案流程管理、运营体验管理；②中台：资源统筹管理、质培服务管理、智能服务管理；③后台：综合项目管理；在架构职责上，前台负责对外的体验评估及方案落地，区分两个团队的核心是避免内部摩擦，因体验与服务的应用点上是不一样的，非常容易出现宏观与微观的定位摩擦，进而产生冲突，区分后也便于在团队管理框架下纯执行或纯输出的情况，尤其是避免业务单元的策略方案被弱化，产生一种只做执行或传递的效应。中台负责对交付团队以及服务前端的把控，尤其是积极发挥中台人员的业务渗透价值，属于业务专家型团队，对业务运营的敏捷性负责。后台团队更多是对服务中台框架内的核心重点项目做推动执行，体现出贯通业务的能力，积极发挥核心项目的推动价值。

　　在人才选拔上，中台团队依托自身的团队价值定位，可面向3类群体进行人员筛选及搭建，一是交付团队的高阶业务管理者。既需要具备对业务的敏感度认知，有需要具备业务的全局性、前瞻性，在后续的中台业务对接上能够有效地换位思考，避免出现“仅指挥、乱指挥”的情况，还能对工作有效落地执行提供强有力的支撑。二是业务运营及服务专家。这部分群体主要是从自身能力视角，在数据、产品、工具等维度有效进行设计落地，统筹管理规划，再加上专业力的加持，能够为中台团队奠定良好的专业力基础，形成基建合力。三是中台内部培养体系的运营专家。中台体系架构下，具备多模块运营实践选手尤为关键，不仅仅是模块化的专业力，更多是能够形成敏捷的推动力，而模块化就是重要的基础条件之一。

　　（二）团队运行模式

　　服务中台在进行组织架构设计及搭建后，运行模式也是落地执行的关键，这里提出两种运营模式参考。一是模块运行制。前文提到服务中台架构设计可分为：①前台：方案流程管理、运营体验管理；②中台：资源统筹管理、质培服务管理、智能服务管理；③后台：综合项目管理；这里按照大的模块拆分有6种，各个模块设计明确的考核标准及参考物，按照模块运行得分及增量衡量运行效果，如果模块运营存在问题，其得分及增量必然会在数据维度产生问题，对整体模块都是损伤。这里有人会提到，模块运行内容不同及衡量标准不同，单纯按照得分是否会合理，其实不然。从模块运行的角度来说，最终并不是完全看得分的结果，模块健康度显得尤为关键，这里的模块健康度相当于一个时间周期维度内的得分趋势或衡量标准，并不是单纯看一个时间段的得分，这也是充分考虑中台模块团队的敏捷性及执行力，如有存在健康度波动应立即采取有效措施加以规避及解决。

　　二是核心项目制。服务中台不同模块之间都会有项目来推动完善，模块的负责人相当于本模块核心项目的owner，负责对项目的问题有效协调、应用、解决。项目制下，模块具备更大的自主权，可以依托项目获取资源，积极发散思路，推动团队的项目落地及执行。在项目维度下，模块的参与度也会更高，不是被动的助力，而是对中台形成推动的合力，能够有效输出策略，搭建核心项目流程，更加有效推动业务运营的实践。在项目制下，各模块之间可以具备较强的通用性数据、功能、产品能力，可以统一规划开发，更好推动业务前端关注业务，进而提升服务运营效能。

　　三、总结

　　行百里者半九十，服务中台的搭建并不是终点，而是新的起点。企业的核心竞争力需要依靠服务，用户的需求更加依靠服务。服务中台要依托现有资源，顺应形势发展，以更为多样化、精细化的运营服务能力形成高度专业化的服务聚合力，立足中台、打通后台、服务前台。这一过程，任重而道远。