从竞争到竞合，开启塑造市场的增长

　　文 | 王 赛

　　从生物演进的角度来讲，竞争并非全部的主题。就像人类社会在发展过程中，有战争年代，亦有和平时期，而和平时期带来的GDP增速和社会财富、科技文化所达到的高度，远远高于战争的掠夺。

　　《合作竞争》一书中提出，企业在市场上的行为正如博弈论的场域，但是这种博弈并非一定是负和博弈、零和博弈，也可以是正和博弈。换句话讲，市场中的博弈结局并不一定指向你死我伤，对手之间可以正向进化出双方获利的局势，这就是“合作竞争”理论。

　　竞争对驱动公司增长有巨大意义，但是竞合的确提出了一个新的场景。

　　我将企业之间的合作模式按照合作的紧密程度及深度，归纳为四种类型，分别是联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟，这四者共同构成了合作结构。这种合作结构与一般性合作的差异在于，它是把竞争对手变成主动或者被动的合作者，以追求更大的商业价值。

　　联合扩大市场

　　根据武汉大学经济与管理学院教授汪涛的研究，所谓联合扩大市场，指的是在市场空间较大，或者在市场发展的导入期，且增速迅猛的情况下，企业不必过于将重心放在与其他对手的竞争关系上，双方的市场行为，如广告、行业推广等，应该趋向于“宽容的竞争”。换句话说，在这种情境下，从业企业共同把市场蛋糕做大，要比抢占更多蛋糕更重要。

　　但是联合扩大市场是一种较为松散的合作关系，企业间的合作深度较浅，也没有进行有目的、有规划的合作探讨。这种关系更多是企业在发展过程中的一种共同开拓市场的默契，双方在市场导入期一起激发需求点。2020年爆发的视频直播市场便是这样的情况。直播其实早在移动互联网出现之前就已经出现了，但一直不温不火，还远远未到行业的爆发点，早年主要以小众的美女才艺表演和电子竞技类直播为主。最近几年随着移动互联网和4G网络的高速发展，视频直播的底层设施逐渐成熟。但是真正推动此行业爆发的是大玩家入场，尤其是移动互联网短视频的出现，让直播模式真正突破了时间、空间、内容的限制。头号玩家们用产品和市场费用共同将市场从小众推向大众，将星星之火点燃。

　　然而，目前短视频行业的市场增长也已经陷入瓶颈期。坐拥如此大基数的流量，如何变现才是关键。抖音和快手没有坐以待毙，而是默契地瞄准了早前遇冷的电商直播行业：一方面，直播虽然不能帮助平台获取流量，但是却可以帮助平台将流量商业化，而这正是独角兽变现的关键；另一方面，由于流量成本比一般电商平台更低，在抖音和快手上实现低成本增量增长的可能性更高，于是各大电商平台的商家纷至沓来。从整个棋局来看，双方（抖音、快手）一方面有竞争行为的产生，另一方面又在共同促进短视频市场的发展。

　　无独有偶，滴滴和快的当年的战争其实也有联合扩大市场之意。两家公司都在2012年成立，彼时优步正在国外发展得如火如荼，而国内也正好有着移动互联网应用的风口，滴滴和快的迎风而上，很快成了行业翘楚。在最疯狂的时候，两家公司共同占据整个手机打车市场份额的99.8%。而能取得这样的成绩，也和两者不约而同的低价战略有关。

　　滴滴和快的联手使行业出现了一种滚雪球效应：当身边越来越多的人使用打车软件时，打车、拼车变得更容易，价格也就更低。而这越滚越大的用户基数也成功地吸引住司机端的司机，不断壮大的司机群体又使得用户的出行更加便利。用手机软件打车的方式，走进了国民的生活，而滴滴和快的日后之所以能够有效合并，这种共同开发市场的竞争默契和贡献不可忽视。

　　联合扩大市场的合作关系除了可以做大蛋糕，还有另外一种效果——增强行业整体的壁垒。电商直播爆发让阿里巴巴倍感压力，视频直播行业竞争激烈，但阿里巴巴却做不到“鹬蚌相争，渔翁得利”。虽然目前抖音与快手看似水火不容，你追我赶，但实则都是在探索短视频与直播电商相互融合的可能性，从某种程度上说，是在联合扩大未来短视频行业的整体电商市场。

　　形成底层设施

　　底层设施系统类似于社会基础设施，企业建立底层设施系统的核心在于有足够的投入、持续的维护以及能够吸引足够规模的用户。底层设施系统难以建立，一旦建成便会成为企业的竞争优势之一。但是即使通过底层设施建立起优势，企业也未必需要全盘通吃市场。

　　操作系统一直是消费者在选购手机时的重要影响因素。目前手机操作系统二分天下：谷歌安卓系统和苹果iOS系统。相较于安卓系统的手机，尽管苹果价格更高，但由于苹果iOS系统强大出色的体验、丰富的应用和更好的隐私安全性，仍有巨量用户愿意为之买单。不同的系统相互转换的成本非常高，一旦选择了iOS系统，用户很大概率会持续购买苹果的产品和服务，较难更换品牌。在这种竞争背景下，谷歌反其道而行之，采取另一种策略，将自己的安卓系统以开源协议授权的方式作为底层设施，允许其他厂商免费使用安卓系统。如此一来，底层设施的共享不仅帮助谷歌增强了用户对安卓系统的黏性，同时也扩大了自身所占市场份额。目前，安卓系统的用户量位列世界第一。

　　同样是意识到了底层设施的重要性，亚马逊在不被看好的情况下力排众议开发了亚马逊云计算服务AWS，即通过Web服务向企业提供IT基础设施。目前，亚马逊云已是世界上最大的云计算平台，以47.8%的市场份额一骑绝尘，远超微软、阿里巴巴、谷歌和IBM在相关业务上的总和。贝佐斯将AWS称为亚马逊的三大支柱之一，可见其战略重要性。对于亚马逊而言，一方面AWS的建立可以支持亚马逊的海量数据存储及计算需求，保证自身业务高速发展无后顾之忧；另一方面AWS还是亚马逊重要的利润点，其利润贡献占据亚马逊总体利润的90%，对于企业未来发展和长续经营具有重大的战略意义。

　　赋能型模式

　　赋能型合作模式的本质就是使自己的能力和资源通过外化交易形成杠杆型增长，这正如老子在《道德经》中所讲，“以其不自生，故能长生”。

　　消灭敌人最好的方式不是干掉敌人，而是把敌人变成自己的盟友。在地产行业，万科就采用赋能的模式，通过“小股操盘”的方式对传统的增长模式进行了优化，将原本是竞争对手的房地产开发商变成了合作伙伴。

　　“小股操盘”，就是指万科在一个项目中只持有很少的股份，却能够拥有操盘权。这种模式借鉴了铁狮门和凯德的一种轻资产运营模式，通过出让股权，投入较少的资金，赢得关键操盘权。由于项目仍然由万科团队操盘，万科能够输出品牌和管理，而利益相关的合作者能够享受到万科带来的信用资源和采购资源。

　　赋能的新商业模式给万科带来了许多好处。最显而易见的好处就是大大提升了公司的资金回报率。而另一个重要的好处就是将竞争对手变为合作伙伴，共同做大市场。传统模式中，万科和二、三线城市的地产开发商是竞争关系；在赋能模式中，万科把土地、资金、当地关系都划分给开发商，万科凭借品牌溢价和标准化的项目管理能力对项目各环节进行精细化的专业管理。在收益分配上，万科会和合作伙伴约定收益标准，并不直接按照股权进行收益分配，而是会制订浮动的分配标准。这样双方实现优势互补，协力合作，将原先的竞争关系转变为合作关系，共同获益。

　　用赋能型模式来架构增长的还有小米。小米以手机闻名却没有局限于手机行业，而是以手机为核心，不断向外拓展产品范围。小米会对一些独立运营的公司进行投资，秉持着“只参股不控股，只帮忙不添乱”的原则，使投资的公司成为小米生态链中的一部分。除了实在的资金赋能，小米还会提供线上线下多个渠道帮助这些公司进行产品销售，更是与各公司共享自身高达3亿的用户基础，让“米粉”们为赋能公司的产品保驾护航。与此同时，各个公司也可以利用小米的品牌效应为自己融资、开拓市场背书。可以说，一旦进入小米生态链，就是进入了一个巨大的火炉，仅是余温都足以让一个公司发光发热。

　　而在赋能公司的选择上，小米也有一套自己的逻辑：公司所处行业关注度高低，产品是否能够有效解决用户痛点，团队是否具有相近的气质以及企业文化是否与小米契合等方面都在考虑范围以内。目前，小米生态链上已有多达三四百家公司，其中包括空气净化器公司、床垫公司等。不论是用户研究、产品设计、质量控制，还是供应链管理、品牌营销，小米都会参与其中，甚至完全掌握，也因此，小米生态链形成了一个完整的孵化、助推矩阵，使得小米与生态链上的各公司得以携手发展，互相成就。

　　战略联盟

　　这是一种更加深层次的合作关系。它是两个或多个企业因有着共同的战略利益和对等的经营实力，所形成的一种优势互补、风险共担、部分资源共享的紧密合作模式。一个运作良好的战略联盟通常能实现多方共赢。

　　思科公司就是战略联盟的发起者，与思科进行战略联盟的公司包括苹果公司、微软、IBM、谷歌、Arista网络等，其内容涉及知识产权合作、技术研发、市场品牌合作等各个方面。苹果公司的CEO库克明确表示，他希望苹果与思科的关系“即使我死了仍能持续下去”。而思科的CEO约翰·钱伯斯在2014年致股东的信中袒露，思科在全球的快速增长离不开其“自研—收购—联盟”（build—buy—partner）创新策略，钱伯斯将技术上的战略联盟放到与公司自我研发同等的高度。思科公司认为，唯有两家公司都能从合作中获得短期和中长期利益，这样的合作才有必要。而建立战略联盟也存在着门槛，只有当合作伙伴拥有思科不具备的技术或专业优势，且并购又存在过大障碍的情况下，才有建立联盟的可能。在确立联盟关系前，需制订目标明确的商业计划，并将联盟成功与否与业绩挂钩。在联盟关系结束后，仍需维持正常关系，时刻做好再次合作的准备。为了保证善后服务，思科更是建立了一系列相应部门，为每个联盟伙伴快速设计定制高质量的服务。

　　战略联盟的双方都能在合作中获得极大的财务收益，也是这一模式得以延续的关键。思科不但可以保证自己的投资回报率高于30%，也可以保证自己在获一分利的同时，联盟内的企业也可以因此得到二至三分利。除了切实的利益，更多的是看不见的隐形收益，比如联盟内的企业可以更快地将自身的产品和服务推向市场，共享实践经验等。思科年报显示，早在2002年，思科在战略联盟上的收益便占公司总收入的10%，总额高达20亿美元。

　　联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟，这四种合作结构可以成为企业进行增长设计的考虑方案。商业对手之间所形成的某些合作能够为市场，亦能为自身创造更多的商业价值。（王赛，科特勒咨询集团中国区管理合伙人）