重启复星旅文

　　熬过三年。

　　记者 韩璐 编辑 谭璐

　　旅游回归，成为了消费复苏的重点。

　　在国内外拥有数个度假项目的复星旅文，熬过了三年，迎来“开门红”。

　　今年仅前两个月，三亚亚特兰蒂斯就实现了营业额3.99亿元，较2022年同期增长10%，平均客房入住率达96%，客房平均每日房价达2893元。

　　Club Med同样如此，今年1月-2月，营业额较2022年同期增加了55%，较2019年同期增加26%，全球度假村的平均床位入住率达72%。

　　复星旅文联席总裁、Club Med中国CEO徐秉在接受《21CBR》记者专访时表示，文旅消费正从冲动消费变成刚性消费，旅游的性质从观光旅游转向休闲度假游，从个体出游变成更注重朋友间和家庭一起出游，全球对固定资产的投资欲望在降低，对旅游、聚会的需求在提升。

　　相比以往，徐秉今年不再焦虑，“以前我们永远不知道下一周会面临什么问题，充满不确定性。现在很多都是确定的，比如消费复苏是明确的”。

　　现在他的最大期待是，更努力一点，抓细一点，思路开阔一点，该做的研发赶紧上马，该嫁接的新技术赶紧上手，比如，团队正在讨论ChatGPT在旅游业里的运用。

　　等到反弹

　　疫情让我们在运营上，积累了很多经验教训。

　　最难管控的是预订的旅客，能不能前来。对酒店来说，在整体运营中，需要增加灵活度。以前，如果下周入住率是100%，我们会将仓库所有的库存都备齐，疫情之后我们不敢这么做，以免造成浪费。

　　人员成本的降本增效也很讲究，我们增加了临时工，来提升灵活度。

　　上述面对需求不确定性的优化措施，对团队本身是巨大考验，因为能提供服务的只有一些窗口期。窗口期之外是控制好成本，相对考核周期也碎片化了，所以我们加大了激励力度，缩短了激励周期，使大家能够更专注在重要的周期和事情上。

　　这些机制变化，我们至今受益，用于应对淡旺季的调整，也用到了正常的运营周期里。

　　好在，迅速有了V字反转。

　　我们的国内业务分两块，境内游——中国人去中国的度假村，以及出境游——中国人去海外的度假村。

　　我们着手大量的市场营销和产品重新设计工作，重启一些疫情里关闭的设施，例如特色餐厅、水上乐园、SPA等，以及对员工进行出境游培训。

　　很多员工，三年没有做过出境游产品，已经不知道如何做这些产品的销售与介绍了。

　　去年12月份开始，我们就在做产品培训，包括对我们的销售和营销人员，以及合作的百来家旅行社。所有亚太区度假村的培训，到今年春节前全部完成，非常高效，确保在春节后就可以销售出境游产品。

　　针对国内的需求反弹，我们还对部分度假村的关键岗位进行了人员增补。

　　春节期间，我们所有的度假村几乎都是85%-100%的入住率，人手增员是必须的，我们今年还准备派遣200名中国籍G.O前往海外度假村，为国人出境游服务。

　　回溯这些准备工作，反馈情况是不错的。一般旅游业或者酒店业的高峰期，也会迎来投诉的高峰期，我们跟踪了点评以及携程上各个国内度假村的评分，是在往上走的，培训和准备工作起到了一定的效果。

　　目前预判，三亚亚特兰斯蒂和Club Med今年保持好势头，已经成为定局。今年上半年的预定和下半年的预定去化程度，和去年或者前年相比，都有了翻倍式增长。

　　亚特下沉

　　今年前两个月，三亚亚特兰蒂斯就实现了全面复苏并超越了2019年的水平，尤其春节期间，几乎天天满房。

　　疫情对旅游和酒店业有打击，可对亚特这样一家地标性度假酒店而言，过去三年也有一些良性收获。

　　主动也好，被迫也好，亚特开拓了更多的下沉市场。亚特是“朝南坐”的，不愁入住率，盯着北上广深一线二线城市就够了。

　　疫情期间不一样了，东边不亮，西边亮。去年，来自于二三线城市的客户量激增，这些客人本身就具备很强的消费能力，我们要做的，就是利用社交媒体，与当地核心旅行社合作，或者与一些异业品牌合作，将品牌的知名度打到那些城市。

　　举个例子，去年夏天，亚特的房间单价大概是3000元/间夜，也会有来自贵阳这种非一线城市的客人包机过来入住。

　　我们原本固化的思维里，感觉贵阳可能不是首要的目标客群，应该围绕北上广深、杭州、南京、武汉、成都做文章，可贵阳实际已经达到包机的体量了，说明我们需要开发并渗透到下沉市场里。

　　这件事为什么重要？

　　第一，淡季我们可以有来自不同地方的客人，去到度假村。

　　第二，对于三亚的酒店，大家有个普遍担心，出境游开放后，不少人会觉得东南亚游的性价比要比三亚高，三亚的份额会被摊薄，来的人少了。

　　我们对这点倒不担心。一方面，国内的客源累计量增加了，另外，我们全球都有度假村和销售部。

　　从4月开始，我们在中国香港、韩国、日本等亚太区的主要销售部，会协同一起销售亚特兰蒂斯的产品。

　　中国客人可以选择我们的出境游产品，我们也能把老外吸引过来在国内度假，这是我们相较其他竞争对手比较独特的优势。

　　至于亚特这样的项目能不能被复制？

　　类似综合性旅游度假目的地的项目，我觉得肯定是能够被打造的。从亚特本身来说，它非常适合在三亚，但如果把它搬到北方其他城市，可能不太合适。

　　因为它是一个需要很多露天活动、水上世界去构建的度假地，不同城市的自然和气候资源禀赋的不同，可以打造不同的产品，但亚特必须在海南。

　　2021年，亚特的销售达到14.6亿元，大家最大的担心是，会有天花板吗？一家酒店能不能做到20亿-25亿元？

　　接下来，客房的爬坡和疫情之后的恢复，亚特的入住率和客单价会有提升。另外，我们还有一部分非房收入，比如主题餐厅、购物街、游乐活动等，现在非房收入大概占到营收的四成，这部分是没有天花板的。

　　三年17家

　　复星旅文在全球运营了60余座Club Med度假村，三年17家的扩张计划里，位于中国的度假村至少会有7家。

　　从度假村的产品线看，Club Med全球经典的产品是Remote Resort形式的，一般在遥远的沙滩、雪山等，通常需要几个小时的飞行。

　　针对中国客户的旅行习惯，我们在2017年创立了新产品线：Club Med Joyview，主打城市周边三小时交通圈。

　　这个产品线在近两年成绩不错，今年前三个月，安吉、北戴河的Club Med Joyview度假村，相比疫情前2019年同期，都有80%-90%的增长。接下来，我们会把度假村开到城市里，离家越来越近，让国内游客更好地理解Club Med这种模式。

　　传统的Club Med度假村，游客一年去一两次，Joyview一年可以去5-6次，如果在城市里，可以分为两类客户，外省市或者国外来的客人。

　　另外，酒店周边居住的人们，也是我们的客户，他们可能不在我们这里住，他就在这吃个晚饭，或者把这里当做会客厅、健身房，或者安排亲朋好友入住。

　　我们做过统计，欧洲客人居住Club Med的时间大概在6.9个晚上，亚太客人包括中国、日本、韩国、东南亚等，大概是3个晚上，在Joyview差不多居住1.8个晚上。

　　不同的客群，消费习惯不同，假期长度也不同。

　　针对这种差异性，除了城市版产品外，针对传统度假村，我们也设计出不同的产品。

　　比如，我们把中国客人带到海外的Club Med度假村，和当地或周边城市的观光和消费结合在一起。

　　我们在推明年雪季的早鸟计划，很多客人预定了北海道或者阿尔卑斯山的滑雪计划，但全程在度假村待着，肯定不行。我们就搭配了更多线路，比如设计一个日内瓦湖的自驾游路线，产品吸引力就提升了。

　　亚太其他地区的客人，我们想吸引他们到丽江来，单独飞丽江住4个晚上不太可能，那就加上桂林。在韩国市场，我们将丽江塑造为打开喜马拉雅大门的地方。一些市场的手段加上有吸引力的出村游产品，才能吸引到客户。

　　全面复苏

　　目前，我们的海外业务部分已全面恢复了，欧洲、北美的收入，去年已经回到2019年的水平，利润率还更高。今年1-2月份，Club Med营业额与去年同期相比增长了55%，比2019年增长26%。

　　中国的出境游，因为航空产能恢复需要时间，还没完全发力，我们预估在今年暑假，航空运力可以恢复到5成左右，国内的出境游可以恢复到8-9成。

　　疫情期间，旅游、酒店业现金流紧张，都在节衣缩食，但我们没有停止开发的脚步。去年，我们在海外和中国分别新开业了4个和3个度假村。产能提升后，随着今年亚太、中国客户的回流，我们有获取更多市场份额的资本。

　　今年我们会在中国再开三个度假村，在海外再开两个度假村。今年的产能增长会达到10%以上，高等级度假村的数量也在提升，客单价预计会有8%-10%的增长。

　　如果算上客户量的增长，我们预期今年会有25%甚至更高的增长，不管是收入还是利润，都会创历史记录。

　　在有疫情的情况下，2021年，亚特兰蒂斯酒店的营业额是14.6亿元，比上一年翻了倍。今年肯定会更好，前两个月的营业额接近4亿元。

　　重资产这部分，像丽江、太仓项目的销售也在回暖复苏，尤其是太仓，因为环沪概念，去年收入就达到10亿。我们很明确，不会再把重资产的房地产或者旅游地产作为优先级，轻资产运营是接下来的大方向。

　　复星旅文重抓的有两点，一是要抢复苏，最重要的一块是用差异化产品，抢到这一轮出境游和入境游的复苏。

　　二是要考虑新的增长点，现有的项目主要是内延增长，我们也会去看一些好的全球性IP，将其引入到我们的生态体系或者落地到中国。

　　在模式上，我们可能会像Club Med一样，全资收购，也可能会设立一个合资企业，与合作伙伴共同引入品牌或者商业模式，一切都是开放的。

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