选择投资、合作展会项目的几点原则

　　● 文：国药励展展览有限责任公司 罗冠 ● 责任编辑：常予莹 861563981@qq.com

　　符合企业战略定位原则

　　展会项目的投资与合作， 必须契合企业的战略定位， 与企业主营业务高度一致。由于战略体现了企业长期运营中所形成的管理模式和所取得的市场经验，制定战略是在充分评估自身优势、资源、环境的基础上完成， 所以它具有现实意义和实践依据，它是企业的“定盘星”，也是外延式发展的“指挥棒”。选择并购、合作项目时， 从企业根本诉求出发，符合企业特质， 契合意向开拓方向。

　　分析实际中的一些失败案例， 原因是企业原有“资源” 和“能力” 不能与新项目相匹配、不能支撑起新的业务领域， 项目后续发展乏力。因此， 外延式发展也要求个性化， 具有不可比拟性。我们看到某些项目经过了多次并购或合作， 由于“水土不服” 几经易主， 最后成功花落的那家， 一定是项目得到了滋润、能够健康茁壮地成长起来。

　　符合社会发展具有市场潜力原则

　　社会需求和市场增长情况， 是引进新项目首要考察的因素之一。符合社会发展方向、符合人们期待的领域， 无疑是有前途的， 是需要扶植和参与的行业。但商机往往不是一目了然和众所周知的，当所有人都看好一个领域时， 实际上这个商机已经丧失， 我们会看到蜂拥而上又纷纷下马的例子。那些真正值得关注的项目， 往往处于“黎明前的黑暗” 状态或者属于“星星之火”， 等待被发掘和培育。企业外延式发展的PK可以看作是“潜力股” 的角逐， 比拼的是洞察能力和判别能力。

　　另一方面， 提前布局、抢占市场，还需要权衡投入产出比及时间成本。资本追求收益最大化， 即便某一领域发展潜力巨大但迟迟不能兑现（这种情况往往是因为人们的迫切需求还长期处在未来状态）， 也不能贸然“挺进”， 过早介入使得资金被长久占用带来运营风险，同时也耗费人力等资源。所以， 引进新项目考验眼光， 也考验决策者能否把握进入某一领域的时机， 恰到好处才能收益最佳。一般来说，3年内新展会有起色，就说明“下场” 时机合适。

　　在行业和时机抓得准前提下， 我们发现有些项目还需要激发需求， 让购买欲望与市场供应匹配起来， 使展会成为买卖双方对接的平台， 也就是说要做好市场开拓最终的“临门一脚”。积极宣传推广投资、合作项目， 让展会短时间内在国内、海外的行业知名度迅速提升，并扩大招展和招观众力度， 几方发力，使“新展” 迅速扩容成爆点， 才能体现出资源整合的价值。

　　符合既有项目协同原则

　　选择外延项目时， 与企业战略的吻合性较容易被注意到， 但既有项目如何协同却不容易作答， 这个问题需要特别的策划。那些与既有展会完全重合的项目， 并不是好的投资、合作对象， 因为它带来的新收益有限。但如果与既有项目完全无关， 那也很难借力原有资源。

　　比较新老项目客户群，只要展商（卖家） 或者观众（买家） 有一个部分重叠即可。把重叠的部分当作引进项目的“芯”， 从内向外滚雪球式扩展， 并由卖家或买家一方招募另一方。理想的情况是， 有一部分客户重叠， 且有完备的潜在客户数据库， 这样整合后的项目扩增方向明确、可实施性强。客户资源协同之外， 还要考虑行业影响力的协同，包括媒体共享、协会等中介机构与行业大咖的加盟， 都会形成合力， 把展会知名度一起“抬升” 到一个新高点。展会管理、运营、服务体系协同， 使得项目运作水平发生质变， 我们看到一些合资、合作展会现场呈现焕然一新， 美观、洋气、舒适、规范， 客户体验的满意度飙升， 感觉是参加了一个新展。

　　除了借“老项目” 做大“新项目”外，“新项目” 资源对“老项目” 发展的推动作用也值得关注。“新展”为“老展” 扩宽了新的发展空间，使得“老展”的内生式发展有了新契机和新资源， 甚至通过“嫁接” 演化成新的交叉市场和细分产业链， 实现“老树开新花”。

　　双向协同、相互渗透， 充分发挥外延式发展的独特优势， 力争呈现集合效应。实践证明， 这是会展公司做大的一条捷径， 国际会展业的翘楚企业在此已经具备了行之有效的“套路”， 做出了示范， 值得我们学习。

　　符合各方利益原则

　　合资、合作展会项目， 本质上也是不同机构、团队的融合， 考验着不同文化背景、不同运营管理模式的磨合和包容程度。是否有一致的奋斗目标， 是否让各方利益述求达到平衡点， 是否能把各方的优势和资源发挥到极致并相互叠加， 这些也是外延式发展布局时要考虑的问题。

　　许多失败案例， 最后“分家” 的原因是因为整合后团队内部出现了各种隔阂和矛盾， 从猜疑到争吵到防备直至树敌，究其根本在于没有充分利益吸引下， 原有各方运作体系不相容， 相互间的碰撞导致内耗， 进而影响了项目发展。看似不解甚至荒唐的局面， 现实中屡见不鲜，本来1+1≥2，结果成了1+1<1，合不如分。从几个方面分析， 首先， 各方整合意愿是否强烈、迫切， 各方通过整合获利是否足以使其在新系统里稳定；其次， 各方是否持包容态度， 原有文化和管理模式是否具有开放和兼容性， 当有些机构或团队被冠以“不好打交道”的标签时，需要自省和优化， 否则将不适合走外延式发展的道路；再者， 新系统能否迅速调整适应各方， 赋予整合后的新系统灵活度是必要的， 笔者认为按照股份或者影响力实施绝对控制（即强硬“压制”）并非上策， 不同文化、管理体系应该通过包容、适应、调整， 最后取长补短形成统一， 才能达到强强联合的效果。

　　另外， 从优势和资源整合上看， 最佳情况是几方都各有所长， 能够形成互补。如此， 经过合资、合作后的项目，可以将不同的优势和资源进行叠加， 以追求整合效益的最大化，那么展会迅速“长大” 也就有了现实基础。当然， 优势和资源整合的前提， 仍然是人心“整合”。

　　展览是服务业， 属于轻资产， 主办方的能力决定了展会筹办水平。激发不同来源的人的能动性， 整合形成富有战斗力的新团队， 把资源向一个方向倾倒， 是决定合资、合作成败的关键一招， 要在谈投资、合作时就给予充分的考量和筹划。

　　符合投资回报率原则

　　从资本的角度讲， 以下是股东方最关心的三个维度：投资总额可接受， 回报率有能实现的保证， 投资期限可控。这三点为项目经营管理施加了“紧箍咒”， 按年度分解经营指标时， 管理层和员工时常感到合资后压力变大了， 股东方要求的增长率太高， 超过市场预期。遴选项目时， 投资方要充分调研展会所服务的行业或领域， 正确估计市场的扩容量和发展速度， 让预期的投资回报率具有现实基础。股东方与经营管理者之间， 在项目整合前后应进行充分沟通，并在市场目标和实施途径尤其是指标增长上， 达成共识， 使得新资源注入后的项目发展“有的放矢”。

　　除了投资，人力、人脉关系、数据、影响力、运营管理等资源的投入也需要回报。这些无形资产， 也是企业核心竞争力的重要组成部分， 必须在引进项目中得到体现， 回报收益将强化这些资源、而单纯消耗则起到削弱作用。例如， 利用原有数据库把老客户招募到新引进的项目中， 如果客户获得了新领域的市场份额， 客户会对推荐者（老股东方） 表示感激， 粘着度随之增强；反之， 如果新项目没有给老客户带来好的体验， 那么就消减这种信任。

　　符合合规原则

　　要对投资、合作项目进行详细的尽职调查， 确保引进项目合规， 规避法律风险， 需要专业的法律团队和第三方介入评估。项目所有权及其所涉及的知识产权（比如项目网站等），债务纠纷情况，展会原有筹办团队的合规情况（包括团队成员有无不良记录） 都需要全面考察。财务公开， 避免假账和隐藏风险， 在引进“新展” 时， 评估项目资产是投资的最主要凭据， 必须慎之又慎。

　　通过公示和层层审批， 以期获得更全面的反馈意见。一般来说， 品牌展会在合规方面更可靠， 因为违规下的项目很难为行业各方认可， 但即便如此， 好的决策者也要慎重考察每个项目。跨国会展企业， 都有一整套外延式发展（投资、合作） 的流程和规定， 尽职调查也会列出清单项， 由专人负责， 合规操作都有据可循。

　　符合人力支撑原则

　　通过投资、合作引进的展会， 作为股东方要配备管理经营者。随着外延式发展步伐加快， 一些企业感到外派管理经营者的人力支撑不足。一般这样的人员由企业自主培养为好， 因为他们必须忠诚于企业， 能够驾驭项目的发展， 具有建设新团队的能力， 综合素质要高，而招聘者对原企业文化、理念的理解都还欠“火候”。所以， 我们看到这样的尴尬， 钱花了、资源投入了、新项目来了， 却没有合适的人去做， 决策者常为此焦虑， 他们要对引进项目的数量和速度有所把控。

　　外延式发展必须对自身人力资源进行评估， 做到心里有数， 才能确保引进项目在后期运营管理时无缝对接。以投资、合作“拿来” 项目不是目标， 展会的可持续发展、投资有回报， 才是真正的目标。

　　外延式发展是会展公司迅速做大的一条途径， 考验着决策者运筹帷幄的水平， 没有谁能保证投资、合作项目百分之百成功。这期间需要研究的方面和因素众多，而且个性化极强。天时、地利、人和缺一不可。笔者借此文， 希望加强与业界同仁的交流， 共同探索外延式发展的一些普遍规律和内在联系。

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