企业集团司库的架构优化与数智升级

　　武亦文 镡晓艳 武传德

　　党的二十大提出，加快建设世界一流企业。由于企业管理的中心是财务管理，并且财务管理的平台是司库，因此，一流企业集团的建设首先就要构建一流的司库体系。国务院国资委2022年印发的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》中提出“司库体系建设是一项系统工程，涵盖管理制度、管理机制、信息系统等要素”，由此可见，管理和系统是司库搭建的两个核心要素。因此，企业集团要搭建起一流司库，管理架构优化和信息系统升级是一流司库搭建的两个关键环节。为助力企业集团做好一流司库的搭 建，下文将分别就企业集团司库的架构优化和数智升级进行深入分析。

　　司库管理架构优化

　　账户、结算和融资是司库管理架构的三个基本要素。账户优化是一流司库搭建的基础，结算池优化是一流司库搭建的关键，融资优化是一流司库搭建的补充。

　　集团账户体系优化

　　境内账户体系优化。依托企业集团财务公司内部账户和商业银行现金管理产品，按照“内外互联、上下互通、实时归集、统筹调度”原则，创新搭建起一级账户为“池”、二级账户为“渠”、三级账户为“源”的集团三级账户体系，汇聚形成集团统一资金池。通过集团三级账户体系，可以实现账户资金信息动态掌握，实现资金实时归集、实时查看、统筹调度、高效结算和封闭运行。

　　境外账户体系优化。在综合考虑企业集团国际业务发展情况、币种覆盖范围、各国监管及税务政策的基础上，运用最新数字技术科学规划集团境外账户体系，设立企业集团的境外资金集中管理平台，按照“分步分层”原则，分步推进资金池搭建工作，分层挂接各境外成员单位账户，逐步构建起“多中心归集、虚实体结合、双平台联动、一体化管理”的境外账户体系。

　　集团结算池优化

　　境内结算池优化。一是收款结算池。基于企业集团以往每日资金流入数据，创新应用大数据、区块链等技术，在通过司库与业务、客户、银行进行连接来掌握集团收入的基础上，首先从主营业务收入、其他销售收入、投融资流入三大类来分别建立起各自的每日资金收入预测模型，然后再形成企业集团汇总的每日资金收入预测模型，据此分析企业集团资金流入基本规律，科学预测企业集团资金流入时序，形成可测可控的收款结算池。

　　二是付款结算池。分类优化内外部结算，内部实行封闭结算，外部结算实行一口对外。对于内部付款，集团所属单位之间通过内部集团账户实施交易封闭结算，通过信息系统自动识别并选择内部支付，以内部封闭结算代替外部银行传统结算，做到“只记账、不动钱”，有利于提升结算效率，降低内部交易成本。对于外部付款，以集团财务公司资金池账户为基础搭建一体化清算平台，集团各单位支付均由内部账户在线发起，经财务公司与主要合作银行建立银企直连通道，全程在线电子支付，信息系统自动触发最适配清算银行，有效保障支付安全。

　　境外结算池优化。一是细化资金收支预算。分单位编制多币种多层级境外资金预算，重点关注境外大额投融资、投资项目资金回流、还本付息及金融衍生业务资金安排，为资金归集和资金运作奠定基础。

　　二是研究建立境外财资中心。依托境外资金集中管理平台，搭建银行开户、支付结算、存款换汇、透支贷款和辅助核算等境外共享服务平台，借助互联网技术和境外合作银行网络打通境外银企、业财数据通道，集中运营境外资金和外币账户，共享境外资金支付操作和会计核算业务，为境外单位提供高效财务共享服务，进一步提升全球结算效率和效益。

　　三是逐步实现境外资金银企自动对账。由资金监控系统集成各境外业务单位的日记账，解析成统一格式，实现企业对账单线上传输、并与银行对账单自动核对的封闭式智能化管理，确保企业对账单数据的准确性、可靠性及完整性，进一步提升境外资金安全管理水平。

　　集团融资机制优化

　　境内融资机制优化。一是优化内部信用评价。主要使用财务指标，并结合集团自身特点再使用部分非财务指标，完善集团内部的信用评级体系，科学评价集团内各成员单位的运营情况，督促指导各成员单位提升综合实力，统筹经营发展需要与债务边界管控，严格管控带息负债，提升本单位银行授信、债务规模、债务风险、信用评级管理水平，合理安排融资结构和节奏。

　　二是优化内部资金配置。根据集团整体战略安排和集团成员单位的内部信用评级结果来精准配置资金资源。基于集团成员单位的内部授信额度，科学使用内部资金转移定价机制，引导资金等金融资源向集团战略规划重点项目倾斜，通过优化集团内部资金融通，助力集团优化产业布局、提升整体经营能力，并防控集团负债风险及流动性风险。对于内部市场定价与实际投放价格存在差异的，可通过年度业绩考核还原差异影响，促进集团整体利益最大化。

　　三是紧跟境内资本市场。拓宽金融机构询价范围，建立利率报价最低价中标的竞价机制，每月向境内资本市场金融机构进行贷款、债券等融资工具意向询价，合理确定融资品种、渠道与合作金融机构。建立资本市场跟踪机制，动态研判利率变动趋势，及时把握有利融资窗口，合理确定直接融资与间接融资比例，科学安排债券发行和贷款规模，有效降低融资成本，防范利率波动风险。

　　境外融资机制优化。一是优化境外内部市场建设。集团的境外业务单位首先平衡本单位境外资金，优先保障自身境外投资、建设及运营等需要，加大经营成果回收力度，确保境外项目可分红资金能够及时高效回笼，实现境外投资全生命周期闭环管理。当境外业务单位存在融资需求时，可同时向集团内部机构和外部机构进行询价，按照平等报价、先内后外的原则开展融资业务，以降低整体融资成本，提高资金运作效益。

　　二是持续优化境外债务结构。保持与标普、穆迪、惠誉三大国际评级机构的密切合作，定期召开评级沟通会议，建立并发挥集团资信优势，引导评级机构更多披露公司信用亮点。加大境外业务单位的当地币融资力度，减少美元融资依赖，增加欧元、港币等债券的发行，通过资产负债匹配，不断丰富融资币种，强化汇率风险自然对冲。

　　三是深化境外机构关系管理。深化国际投资者管理，加强境外投资者关系维护，主动回应国际投资者关切，宣传集团发展成就，增进国际投资者对集团的理解信任，树立集团在国际资本市场上的尽职履责形象。深化与境外银行等金融机构的合作，建立长期稳定的战略合作关系，努力拓展集团的银行等金融机构“朋友圈”，夯实集团的境外融资“基本盘”。深化专业顾问机构管理，依法合规开展发债承销商、律师事务所、会计师事务所、投资顾问等专业机构选聘，综合记录各机构专业水平、服务质量、响应效率、集团合作情况等因素，激励顾问机构不断提升专业服务水平。

　　司库系统数智升级

　　所谓数智升级，就是数字化与智能化的转型升级。在数字经济时代，企业管理的数智转型持续加快，企业集团司库管理的数智转型也必须加快，从而助力企业集团夯实培育世界一流企业的管理基础。随着司库管理架构的不断优化，司库信息系统的数智升级也势在必行。

　　账户管理数智升级

　　线上操作数智升级。账户管理等相关人员通过集团司库信息系统的账户模块，在权限范围内可线上办理账户开立、账户变更、资金归集、资金运作、银企对账等业务操作，进而实现集团资金的实时可归集、内部可调度、在线可视化。其中，银行账户管理具备账户标准控制、账户开立登记、账户信息修改、账户注销、账户台账查询、账户余额监控、账户交易监控、回单打印等功能；资金集中管理具备资金归集、资金调用、商业银行贡献度评价、存款配置等功能。

　　智能运行。财务系统可依托结算系统，再借助银财企直联通道，通过商业银行信息系统和集团核心业务系统，自动集成交易明细、交易回单、账户余额等信息，并与集团结算系统、营销系统等共享使用。其中，在结算系统要内嵌账户管控标准，并对银行账户数量增减变动及授权情况在线监控。在公司级集团账户体系下，最终实现“零时差”集中和“零余额”管理。

　　“零时差”集中。通过一级账户为“池”、二级账户为“渠”、三级账户为“源”，零散账户“串珠成链”，各级单位资金实时归集到集团总部“资金池”，实现资金“零时差”集中。

　　“零余额”管理。各级单位账户资金实时上存，以同业存款方式备付，在获得良好的同业收益基础上，实现资金账户全部“零余额”，并且随时能调用可用账户账面余额进行支付。

　　智慧决策。在资金集约化管理下，通过建立商业银行贡献度评价模型以及资金收支曲线等，科学配置和运作资金池资金。

　　资金结算数智升级

　　线上操作数智升级。资金结算等相关人员通过集团司库信息系统的结算模块，在权限范围内可线上办理预算编制、付款申请、会计核算等资金结算工作的全流程业务，进一步提高结算自动化水平。其中，排程管理具备收入预测、付款申请、预算编制、资金排程，以及执行情况分析等功能；资金结算管理具备收款集中清分、收款分拣认款、收款对账，以及付款审核、电子支付、内部封闭结算、资金调拨等功能；票据管理具备票据开立、收取、背书、贴现、兑付、台账管理，以及执行分析等功能。

　　智能运行。财务系统可依托集团人资系统、采购销售业务系统，线上集成收付款信息，并将结算情况反馈至业务系统；同时可直连金融机构信息系统，线上集成结算信息，最终实现分类结算智能化、收入清分智能化、资金排程智能化、安全管控智能化。

　　一是分类结算智能化。内部结算通过信息系统自动识别并选择内部支付。外部结算信息系统自动触发最适配清算银行。

　　二是收入清分智能化。依托信息系统自动清分、销根和记账，促进营、财、银三方协同，减少基层单位手工对账工作量，实现各成员单位收入的统一入口与智能管理。

　　三是资金排程智能化。基于时点最优、融资最低、以收定支的原则，结合存量资金、流量资金、增量资金等预测情况，进行收支金额的最大程度拟合，自动生成科学精准的资金收支排程。

　　四是安全管控智能化。统一规范资金收支业务，突出业务关键环节管控，建设收付款标准流程，明确业务场景内控规则，在业务系统中固化执行，实施系统自动强控，将资金收支风险细化落实到流程环节，降低人为干预，确保业务处理规范。

　　智慧决策。一是资金收支“管得住”。依托收入预测模型和日排程模型，动态绘制收支余曲线，随时调度和高效运作内部资金，做到收支余曲线合理平滑，最大限度减少或延缓外部融资，精确融资额度，降低融资成本，提升资金效率。

　　二是资金收支“看得见”。将每一笔资金的收支细化到每一天，将现金流预算颗粒度细化到日，实时监控每日资金收支执行情况，做到收入颗粒归仓，并且无预算不开支、有预算不超支，坚持以收定支，测算资金缺口。

　　三是资金流“可调度”。把现金流的日排程模型打造成集团资金调度可视化的看板，支持资金流精准预测、合理管控、科学调配，实现融资管理精准、资金运作精益。

　　融资管理数智升级

　　线上操作数智升级。融资管理等相关人员通过集团司库信息系统的融资模块，在权限范围内可线上开展融资管理、资金运作、金融衍生业务管理等工作。其中，融资管理具备融资需求申请、批复下达，融资合同登记、提款、计息、还本付息，以及统借统还等功能；资金运作具备信托合同登记、放款、计息、回款及台账管理等功能；金融衍生业务管理具备业务资质核定、年度计划批复、业务台账管理、业务报告分析，以及交易监控等功能。

　　智能运行。财务系统依托集团法规系统，可自动集成融资合同基础信息。根据融资合同基本信息，通过自动计算出贷款利息来有效提高融资管理效率，通过自动计算出还款计划来精准设置贷款到期智能预警，进而提高融资管理智能化水平。

　　智慧决策。对于集团存量的带息负债，全面展示分布、结构、成本以及到期等信息，实现存量资金应用尽用。对于集团增量的融资计划，优先盘活集团内部资金，相应减少外部融资，然后在严格管控集团整体带息负债规模的基础上，实施对外融资的集团统一管理，设计出多种融资方案，并及时把握低利率融资窗口，再通过司库平台进行智能比对，为集团推荐最优融资方案，降低综合融资成本，提高融资决策水平。

　　（作者单位：北京城市学院，

　　国家电网公司中国电力财务公司）

　　责任编辑：孙 爽

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