油田企业承包商全生命周期管理探析

　　文/中国石化江苏油田分公司 戎卫林

　　［摘　要］随着企业改制、主辅分离等专业化、市场化进程加速推进，进入油田的各类承包商越来越多。如何强化与承包商的合作，既是抓好油田HSE管理的现实需要，也是助力油田高质量二次创业的必答题。中国石化江苏油田分公司针对承包商管理中的难点、痛点，系统打造承包商从进入油田、施工服务直至退出的全生命周期管理模式，极大地提升了油田管理效能，为油田企业加强承包商管理提供了有益借鉴。

　　［关键词］承包商管理；全生命周期管理；油田HSE管理

　　一、油田企业承包商管理难点与痛点

　　中国石化江苏油田分公司（简称江苏油田）是集石油勘探开发一体化，油气生产、加工与销售相配套，跨地区、跨行业的综合性大型石油企业。

　　近年来，承包商作为油田生产经营的参与方，所发挥的作用越来越重要。然而，由于承包商业务种类众多、规模大小不一、人员素质参差不齐、能力高低不等，存在着一系列管理矛盾与难题。

　　（一）市场规模小，从优选商难

　　受产量限制，江苏油田年度投资规模较小，仅为大油田的十分之一，在承包商遴选优选方面有一定局限，很难吸引技术先进、行业领先、较大规模的优质承包商进入，现有的承包商普遍规模不大、能力不强。

　　（二）专业类型多，全面监管难

　　油田现有承包商113家，其中涉及现场作业的A类承包商61家，不涉及现场作业的B类承包商52家，还有各类服务商305家，涵盖12类业务。在日常管理中，油田主要对A类承包商进行重点监管，对其他承包商的监管存在标准不高、要求不严等情形。

　　（三）管理链条长，流程把控难

　　油田承包商从引进到退出，涉及准入审查、现场管理、考核评价、违规处理等环节。在实践中存在推荐引进审核把关不严、现场监管不力、考核评价未量化、违章处理宽松软等现象，承包商全流程管理难以做到及时把控。

　　（四）业务主体多，高效协同难

　　油田承包商管理涉及勘探开发工程设备、安全环保、企管法律等12个部门，各部门分别承担着牵头或专业管理职责，业务开展时需要多个部门协同完成，存在制度分散杂乱、标准参差不齐、管理衔接不畅、要求互相矛盾等问题。

　　二、承包商全生命周期管理基本思路

　　江苏油田按照全生命周期管理思路，通过明确专业化管理分工，打造全流程管理架构，建立一体化协同机制，系统构建承包商全生命周期管理模式。

　　（一）明确专业化管理分工

　　根据不同管理主体职责，形成牵头部门抓总、专业部门监管、综合部门监督、业主单位属地管理的职责分工体系，构建不同主体之间相互支撑、整体协同、环环相扣、严格高效的专业化分工管理体系。

　　（二）打造全流程管理架构

　　承包商管理涉及准入管理（推荐、审核、发证）、过程管理（日常监督、专项检查、HSE督查）、考核管理（业绩考核、年审、考核应用）等全流程，每个专业部门都对承包商做到全生命周期管理，形成流程化的管理架构。

　　（三）建立一体化协同机制

　　推行牵头部门、专业部门、安全部门、HSE督查大队、建设单位的“五位一体”管理，打造全方位立体化管理网络，各方共同做好承包商准入、监管、考核、退出全流程管理，构建承包商管理一体化协同机制。

　　三、承包商全生命周期管理具体举措

　　（一）构建“三化”制度体系，促进管理依规有序

　　构建“专业化、流程化、一体化”的承包商管理制度体系，做到部门之间紧密配合无死角、环节之间紧密相扣无缺失、制度之间紧密相关无矛盾。

　　一是梳理现有制度。对油田工程、装备、安全环保等专业部门下发的承包商管理制度进行分析，发现制度之间存在相互独立、衔接不畅等问题，且缺少油田层面的纲领性制度。

　　二是构建制度体系。构建“1+N+ X”的承包商管理制度体系。“1”即《江苏油田承包商管理办法》，是油田承包商管理总纲制度，旨在明确管理职责、管理内容和原则要求，主要为相关部门履行管理职责以及制定相应管理细则提供依据；“N”指承包商管理涉及主要环节的管理细则以及主要专业的专项制度；“X”指油田其他相关制度中涉及承包商管理的具体条款。

　　三是加快制度改造。专业部门遵循承包商全生命周期管理要求，采取“适用、修订、新订”方式对现有制度进行改造。

　　（二）严格业务流程化管理，有效管控运行环节

　　1.明确准入办理标准，从严推荐审核把关

　　一是优化引进管理模式。建立“例外、备案、常规”3种模式。设置8种例外情形，规定应急服务、特定维保、政府专属等业务，无须事前办理市场准入，需求单位履行引入前的资质审查责任。设置4种备案情形，规范公开招标、邀请招标、招标失败后非标采购方式等情形下承包商备案要求。

　　二是优化承包商准入程序。依照单位推荐、部门预审、审查复核、报批发证等环节，对提交的准入资料进行资质、能力、资信审查。

　　三是优化年审动态调整。完善年审资料指南，重点审查承包商资质、能力、业绩、服务水平与业务现实需要的符合性，周期一般不短于1年。从严年审资料审核，对年审资料造假的承包商给予至少1年暂停准入；把因无业绩、评价不合格等原因未能通过年审的承包商，从承包商资源库中排除，1年内不再受理准入申请。

　　2.强化多方现场监管，保障作业环节安全

　　一是建设单位履行好属地责任。按照“谁发包谁负责”“谁用工谁负责”“谁的属地谁负责”要求，完善建设单位承包商监管组织机制，明确机关科室、基层班站的职责，构建横向到边、纵向到底、全员参与的监督模式，抓实开工验收、作业监督、现场检查等环节。

　　二是油田机关、督察大队履行好监管、督查责任。专业部门不定期开展承包商施工项目现场安全检查，加大“四不两直”突击检查力度；督查大队采取现场作业巡回督查和重要施工视频督查两种方式，查找安全隐患，及时下达“HSE督查问题整改通知单”或责令停止作业、停工整顿。

　　三是强化工程监督履责到位。重大工程项目按要求配置监理人员，实行施工作业全过程监督管理，有效规范承包商现场作业行为。对特殊作业、非常规作业实行“双监护”管理，抓好作业前风险识别、作业人员防护装备配备、现场安全条件落实，有效管控现场作业过程风险。

　　3.完善考核评价机制，确保奖优罚劣到位

　　一是建立奖惩制度。出台《江苏油田承包商考核奖惩及“黑名单”管理办法》，形成“奖励有依据、处罚有标准”的承包商考核评价机制。

　　二是从严业绩考核。建设单位严格执行业绩考核要求，不搞形式、不走过场，做到公平公正公开，真实反映承包商综合能力水平，为奖优罚劣提供依据。

　　三是严格考核兑现。对日常违规违章考核，体现及时性，做到有违章必处罚、有处罚必落实；将屡次出现触及保命条款等严重违章问题的承包商纳入“黑名单”。

　　同时，将综合评价考核与准入年审、战略承包商培养等机制挂钩，综合评价业绩突出的承包商，可适当延长年审周期；连续综合评价业绩突出的，逐步培育成为战略承包商，依法合规给予适当优先权利与经济奖励；综合业绩评价靠后的，给予警示提醒；不合格的，取消年审资格。

　　（三）推进信息化平台建设，提升市场管理效率

　　建立全流程市场管理信息平台，将线下串行审核变为线上并行、人工跑腿变为网上派发，提高管理效率。

　　一是明确系统功能模块。系统分PC端和移动App端，PC端主要包括外委外购管理、承包商（准入、过程、考核）管理、流程审批管理等；移动端包括市场管理模块、流程审批、信息查询等。

　　二是加快建设信息平台。油田成立市场管理信息化项目组，细化完善业务需求，调研其他油田此类业务信息化开展情况，加快平台开发进度。

　　三是推动平台数据共享。统筹考虑平台未来业务需要，做好与招标平台、合同系统接口数据推送，实现全过程信息记录、流转和可追溯。

　　（四）加快人员能力培育，提高甲乙方管理水平

　　一是加强建设单位专业管理力量。采取专业培训、个人自学等方式，组织工程建设人员开展业务学习，提高业务和安全管理水平。出台奖励政策，鼓励专业管理人员立足本职岗位钻研业务知识，参加安全工程师、建造师等考试，提升个人专业能力。

　　二是提升承包商自主管理能力。进场前，结合典型问题剖析、先进做法示范、制度规范宣贯等，对进场的管理和施工人员进行安全生产培训和考核，经考核合格的人员方能进场施工。在施工过程中，对承包商员工开展能力验证考核，采用试卷抽考和手机登录试题库现场答题等方式，验证承包商员工能力掌握情况。

　　编辑/车玉龙 统筹/晨光