商业银行对公业务场景建设成效与建议

　　左仁静

　　对公场景金融是商业银行做好“五篇大文章”、服务实体经济的重要抓手，也是银行在数字经济背景下发挥资源禀赋优势、推进高质量发展的重要阵地。近年来各主要商业银行采取多种模式建设对公业务场景，初步形成了涵盖支付结算、资金监管、对公信贷、政务民生服务等领域的场景业务体系，但在数字技术、数据应用方面的探索还不够深入。本文从商业银行对公业务场景建设的现状出发，结合实践中的成果与不足，提出进一步深化对公业务场景建设、推进银行数字金融创新的策略建议。

　　银行对公业务场景建设成效

　　近年来各主要商业银行纷纷加大对公场景建设力度，面向政府、企业类客户开展多种场景业务创新，初步形成了典型的模式和产品体系，对公场景金融得到快速发展。

　　银行搭建对公业务场景的典型模式

　　当前银行建设对公业务场景有几种典型模式。一是银行自建场景模式。对于自主发掘市场需求、具有较强普遍性和推广潜力的场景项目，银行一般采取自主研发、自主建设的模式，对相关金融产品进行场景化改造和创新。二是承建外部场景模式。对于政府部门或大型企业客户提出的相对个性化的场景需求，场景需求由客户主导，银行一般仅作为建设方承接客户需求，出资建设相关系统平台，并依托平台场景提供金融产品和服务。三是对接第三方场景模式。对市场上已有平台企业运营的金融或非金融场景，银行主要以开放银行为手段，将金融产品和服务嵌入平台企业的场景中，或将外部平台的非金融场景引入银行线上渠道，从而增加获客通道，丰富客户体验。

　　银行对公场景金融的产品体系

　　对公支付结算。将银行原本通过企业网银、企业手机银行提供的服务向客户场景延伸拓展。早期的场景化尝试是银企直联，银行通过网络专线对接企业财务系统，将支付结算服务绑定到财务人员的工作场景。近年来逐步发展为提供财资管理综合服务，随着企业财务管理理念不断发展，银行也将支付结算从原有的账户管理、资金收付拓展到预算管理、风险管理、投融资管理等“泛财资管理”范畴，将对接的系统拓展至企业管理系统(ERP)、办公系统(OA)、费控系统和供应链金融平台等多种数字化工作平台，力求将服务延伸至企业的销售、采购、存货、物流、发票、薪税等经营环节，多家银行通过整合各类场景功能，打造了统一入口的财资管理线上平台。2022年以来，随着央企和大型国企加快司库体系建设，将其作为促进财务管理数字化转型升级的切入点和突破口，各大银行也纷纷推出司库服务方案，为大型企业集团搭建跨主体、跨银行、跨境的资金及信息统一管理平台。

　　资金监管。银行根据政府、监管部门或企业要求，办理针对特定用途资金的监管业务。监管资金类型包括预售房或存量房销售资金、司法领域资金、公共资源交易保证金、土地招拍挂保证金、工程项下资金、农民工工资专用资金等。银行与委托方通过协议约定监管事项、监管规则、监管职责和监管流程，通过设置账户特殊状态、限定账户收支对象、规定特殊支付条件、设定支付限额等方式进行管控，并通过线上化场景平台落实相关规则、职责、流程。该类业务需求大多由政府和监管部门主导，用于履行政务管理、行业监管相关职能，少数需求由企业发起。所用的场景平台可由需求发起方自建，银行将自身业务系统与该平台对接，也可由银行承接客户需求，负责出资建设或自主研发该平台。

　　对公信贷。主要在供应链金融（或称“产业链金融”）和普惠金融方面进行线上化、场景化创新。相对于传统供应链金融通过线下模式开展，融资服务受限于核心企业及链属企业信用状况和抵质押保障的情况，场景化的供应链金融更注重通过技术手段在线掌握贸易过程和交易数据，依托供应链中的信息流、资金流等数据资源，为供应链企业尤其是上下游的中小企业提供线上化、实时化的信贷支持。目前，供应链金融已形成多种场景平台共存的繁荣市场，相关平台按建设方的不同，可分为银行自建、供应链核心企业自建、专业第三方平台三类。在实践中，银行主要围绕供应链票据、应收账款两类工具进行创新，其中供应链票据可借助上海票据交易所系统服务进行跨平台流转，而应收账款融资则发展出将应收账款进行确权、拆分并灵活转让的创新服务。票据和应收账款保理两类融资工具均为无息负债，融资成本远低于普通存款，而场景中汇集的供应链数据则赋能银行，实现批量获客、实时到账的融资服务，在实现规模效益的同时，有效缓解中小企业融资贵、融资难的状况。在普惠金融方面的场景化创新主要是通过线上渠道推送普惠信贷产品，相关场景可搭载于银行电子渠道，或通过系统对接嵌入第三方平台，拓展获客面。

　　政务民生服务。包括政务进网点以及住房、医疗、乡村等民生领域的场景建设。例如，六大国有银行与地方政务部门合作，将社保、公积金等多种政务场景引入银行智慧机具，在提供便民服务的同时增加网点获客机会；建设银行为住房租赁市场提供配套服务，打造“建融家园”综合服务平台，推出保障性租赁住房App、公租房App，为辽宁打造“阳光三务”（村务、党务、财务）乡村政务场景平台等；交通银行将“信用就医”特色服务嵌入医院场景，通过提供线上申请、实时生效的信用额度，帮助个人客户在就医期间实现“先诊疗后付费”。政务民生类场景服务与公司金融业务的关联相对较弱，银行打造该类场景除了密切银政、银企合作关系之外，还会积极联动对私业务，即向所触达的居民客户提供个人金融产品和服务。

　　对公场景金融创新存在的问题

　　从实践情况看，目前各大银行开展对公业务场景化创新的主要思路是发挥自身优势、发掘存量业务价值，创新主要集中在客户体验、触客渠道等表层，而在业务模式转型、数字技术应用、数据驱动方面的探索还不够深入，在一定程度上限制了场景金融的进一步发展。

　　建设模式尚未体现数字经济时代的特点

　　对公场景项目个性化较强，技术资源的重复投入导致建设成本较高，尚未适应数字经济时代批量复制、快速推广的要求。

　　场景需求个性化、碎片化。除了通过银行自建渠道提供的标准版场景服务之外，大多数对公业务场景搭载于企业、政府或其他第三方的系统平台，由于合作方的业务理解和经营策略不同，大多数场景需要专门打造或作个性化改造。即使是相似场景，由于所处行业、地域存在差异，也难以通过总结场景共性形成通用标杆产品，银行的品牌化、标准化形象难以体现到服务终端。例如，同样是资金监管业务，在农民工工资监管、预售房资金监管、土地招拍挂保证金监管、案款监管等不同的领域有着不同的要求，在各省甚至各地市之间还有不同的制度标准或流程设计，导致场景建设不得不“一事一议”。

　　技术路径相互孤立。在大多数供应链金融、资金监管业务中，场景平台由客户或第三方搭建，银行仅根据对方技术要求进行对接；而在银行自建平台中，由于银行对非银场景缺乏掌控，往往也需要引入合作伙伴或直接外购系统。自主研发比率较低，技术路径受外部因素决定，往往导致不同场景之间技术标准难以统一，系统版本较多，科技资源的共享和复用困难，银行相对来说难以通过标准化、规模化建设摊薄成本。

　　总部经济优势发挥不足。在场景需求及技术路径由客户主导的业务领域，银行往往对相关项目进行属地化管理，由客户所在地的分支机构负责需求发掘、方案设计、技术招标和项目实施。该机制在场景金融发展初期可以及时响应市场上爆发出的多种需求，实现多路突破，但也造成一定程度的重复建设和议价困难，银行总部进行统筹规划、集中采购的规模优势未得到充分发挥。

　　场景运营的数字化水平有待进一步提高

　　数据整合能力受限。虽然场景化、线上化是数字化转型的重要形态，但关键的数据通道目前还不够通畅，银行通过场景获取数据的能力不足。为贴近客户需求和行业习惯，大量对公场景搭载于企业、政府或其他第三方开发的系统平台，银行仅通过系统接口提供特定金融服务，因而难以广泛采集客户信息和业务数据；而在银行自建的场景平台中，也有部分通过外购第三方服务搭建，其系统和数据相对独立；即使达成数据合作，从场景引入的数据资源还可能存在数据口径和形式规范的不一致。分散的系统平台、割裂的场景边界、差异化的数据标准，导致场景金融与银行传统业务之间较难进行数据整合和复用。

　　数据运用仍待深化。在关键的风控环节，尚未实现以数据运用为驱动的风险评估和担保设计。在供应链融资场景中，银行已能够获取相对丰富的数据资源，包括链属企业的购销行为、支付历史、在供应链中的相对地位等。相关数据在缓解信息不对称状况方面的运用，使银行能够减少对链属中小企业信用状况的审核，扩大融资覆盖面，但在衡量企业还款能力、放大授信总量方面的应用尚不充分。目前各银行的线上供应链融资仍采用传统的风控逻辑，即基于核心企业的信用流转开展业务，无论融资载体是票据还是应收账款电子凭证，每一笔融资活动背后仍有赖于核心企业的确权，供应链总体融资量基本受限于核心企业还款能力和抵质押条件，供应链融资能够成立的条件之一，是核心企业愿意向上下游企业“分享”其融资能力。在普惠金融场景中，银行通过线上渠道展示或推送融资产品，同样面临风控逻辑的制约。由于数据运用还不深入，银行暂无法通过数据资源和数字技术对企业的第一还款来源进行可靠评估，但通过线上化场景已初步打开拓客通道，因而银行普遍选择依赖第二还款来源，即抵质押资产来防控风险。在此逻辑下，各银行的线上普惠金融产品同质化较为严重，融资对象固化在信用较好、资产储备较多的企业，与数字经济时代拓展长尾客群、依靠数据赋能的趋势显得格格不入。

　　数据价值的发挥还存在一些障碍。与个人客户可以在线开立二类、三类银行账户不同，对公客户的账户开立必须由银行工作人员线下开展尽职调查，这导致新客户无法通过线上场景直接获取服务。即使在少数特定业务中，银行可以不依托账户开展服务，但基于“展业三原则”和反洗钱标准也需要采集足够完善的客户信息，相关要求基本与开立对公账户持平。在相关监管要求的限制下，目前银行对公场景的大部分流量来源是将原有客户从线下搬到线上，价值体现在提高服务效率、缓解线下压力，而更关键的拓新价值仍待探索发掘。

　　场景创新持续考验银行的风险防控能力

　　业务风险。银行基于传统业务进行线上化、场景化改造，业务模式的变化可能会增加或放大风险因素。例如，将资金监管业务从线下移至线上场景，依托系统工具处理资金运用审批等关键流程，在提高业务办理效率的同时，也派生了系统用户管理不规范、系统操作流于形式、监管职责脱节等风险。此外，通过线上场景采集企业客户数据存在信息真实性风险，通过授权用户账号、电子签章等手段进行线上签约，须防范客户意愿的有效性风险。防控相关风险均需要对传统业务的风控措施进行系统化梳理、完善、升级。

　　信息科技管理风险。银行在场景建设和运营过程中需要积极运用外包服务、外购模型，并面向外部机构建立开放式合作生态，相关对外合作提高了信息科技管理的复杂性。而金融科技的专业壁垒较高，人才队伍的规模与专业性之间的矛盾日趋严重，场景项目团队在缺少专业支撑的情况下，对技术内容缺乏理解，往往在项目成本压降、服务质量管控、客户信息保密等方面较难精准把控，存在管理风险。

　　数字金融创新派生的新型风险因素。一是数据安全风险，随着场景业务资源的数据化，银行面临着数据过度采集、数据污染、数据滥用、数据泄露等潜在风险，近年来相关监管处罚案例屡见不鲜。二是数字技术应用风险，新型技术往往考验银行自身网络、硬件的承受力和数据安全保障能力；对外技术合作须考虑本行核心代码可能被滥用、篡改等风险；业务人员对前沿技术缺乏理解，以及人工智能、深度学习技术的“黑箱”属性使数字模型无法被解读等，都可能导致银行对数字技术应用的潜在风险分析不足，风控与业务脱节。三是数字经济时代特有的负面舆情风险，场景服务不稳定、不完善等情况可能通过截图、热评被网络进行负反馈循环放大，造成银行品牌形象受损。

　　对公场景建设推进建议

　　对公场景建设是商业银行数字金融创新的重要抓手。在数字技术与金融科技快速发展、数据资源加速整合的背景下，银行应积极拓展相关应用，加强场景金融与科技、绿色、普惠、养老相关金融领域的数字化联动，做好“五篇大文章”。其中，应着重提升对公场景建设、运行、风控等关键环节的数字化水平。

　　优化场景建设模式，提升数字金融创新能力

　　银行应优化对公场景建设模式，增强对成熟场景的复制推广能力和对创新场景、定制场景的敏捷开发能力，注重标准化与个性化的统一。

　　对成熟场景注重标准化复制推广。尽可能打造标准化对接方案，采用轻量开发、批量上线的模式对接企业，从而以较低成本将场景服务延伸至中小企业和长尾客户群，快速形成规模效益。

　　一是加强“以我为主”的标准化场景打造。对银行掌控力较强、采用自研或主建方式开发的场景，应基于银行自有渠道或公网平台打造统一的场景入口和服务流程，为企业提供“即插即用”式的成熟服务，破除或大幅降低企业客户的技术对接门槛，在此基础上推进场景功能的丰富，实现品牌化、体系化发展，以标准化场景覆盖尽可能广泛的客户需求。例如，针对财资管理场景，银行可提供基于企业网银、企业手机银行的标准版，以及基于银企直联的升级版服务，实现对中小企业客户的快速拓展，对大型、重点企业考虑高成本的个性化、定制化开发服务。

　　二是加强合作生态建设。对自主性不强、由外部平台主导的对公场景，银行应积极拓展包括财务软件开发、人力薪酬服务、SaaS平台、电商平台、供应链融资等细分领域的合作伙伴，与头部平台企业进行场景对接，从而以较少的建设投入将平台客户资源整体导入到场景服务中。

　　三是发挥总部经济优势。对于具有行业共性的场景需求，银行应提高管理层级，由总行直接牵头研发、管理、推广，从而提高场景的批量复制能力。例如，地方政府广泛存在的政务服务和监管业务线上化、场景化需求，具有典型的“条块分割、高度重合”特点，适合由银行总行牵头统一研发、统一采购，在方案设计、采购议价、软硬件部署、风险防控等方面发挥集约化优势；对分支机构创新成功且具备推广价值的优质场景项目，总行应积极予以提级管理，组建专门团队承接后续迭代优化和推广工作，从而大幅减少分支机构的学习成本和资源浪费。

　　不断提升个性化敏捷创新能力。对前沿创新场景或重点客户的定制化需求，银行需要通过有针对性、高效率的敏捷研发，在激烈的同业竞争中取得先发优势，争取超额收益，应通过多种技术手段和管理机制，不断提升场景创新能力。

　　一是以产品工厂理念优化场景创新开发模式，探索将对公场景的创新由需求开发模式转换为产品工厂配置模式。基于产品工厂以组件化、模块化、参数化方式进行灵活配置的产品开发理念，将银行底层服务进行拆分、建模，形成颗粒化组件、模块，使相关服务能够被调用、组装、配置。在开展场景创新时，通过参数化、界面化的快速配置，避免或大幅减少代码开发工作，从而实现快速创新、灵活定制。例如，对于普惠信贷产品的场景化开发，在产品工厂模式下仅需完成关于利率、额度、期限、担保方式等条件设置，编制客户申请、银行审批、补件、提款、还款等流程，对场景界面进行内容配置，即可完成一款信贷产品的设计，生成开放银行链接后即可植入外部平台，开始对外服务。

　　二是优化场景建设管理机制，加强技术路径整合和关键资源的统筹应用。银行应优化管理机制，指定专门部门承担相关技术路径和应用渠道的管理职能，对银企直联、API接口、H5链接等渠道进行规范化管理，在合作方准入、对接方案设计、项目实施、生产运维等各阶段进行技术把关，防控操作风险；对同类场景进行技术整合，依托产品工厂创新模式，建立“基础产品+细节配置”的分层管理架构，以基础产品模板覆盖多种个性化需求，从而提高模板资源复用率，减少重复开发导致的资源浪费和版本过多带来的管理成本。

　　三是在提升个性化的同时兼顾统一性，对各渠道的对接标准、实施流程、客户体验进行标准化设计，提高终端服务呈现的统一性，强化银行品牌形象，同时也可复用UI设计等技术资源，进一步提高创新效率。

　　加强数字化运营，驱动场景价值提升

　　银行需要积极推进数据资源的拓展和整合，加强场景运营中的数据运用，从而提升对公业务场景的价值发掘能力。

　　开拓数据来源，整合行内外数据资源。一是依托场景生态积极获取数据，与政府、企业、第三方平台等各类合作方开展数据合作，引入客户身份信息、业务、行为等全方位数据。二是积极拓展与专业数据机构的合作，从各省大数据局、地方征信公司及其他从事数据资源服务的市场机构引入数据资源，尤其是增强对非金融数据的掌握。三是提高数据整合和数据治理能力。考虑到当前我国在数据资源的产权确权、授权、定价等方面政策尚不完善，以及合作机构可能存在数据保密要求，银行可探索基于隐私计算技术的数据合作模式，实现数据的“可用而不可见”。同时应加强数据治理，统一各渠道的数据标准和数据规范，提高数据共享成效。

　　深化数据应用，提升场景价值。一是数据拓客。银行应依托场景内外的数据采集和数据合作，以客户为核心维度组织跨场景、跨渠道、跨系统的全量数据技术分析，实现自动化、智能化的需求发现和客户发掘，并基于存量客户的支付关系、购销关系积极发起链式营销、链式拓客；针对对公新开户必须线下尽调的监管要求，银行可通过科技手段打破网络边界，将线上场景发掘的拓客信息推送至网点，实现从线上触达到线下开户的营销闭环；对企业客户身份信息采集、最终受益人识别、信息持续更新和特殊名单持续筛查等合规要求，通过技术手段自动进行数据收集、鉴真、匹配，从而减少客户维护工作量，提高展业效率。

　　二是提升客户黏性，深化银企关系。对于支付结算场景，可通过对企业资金收付关系分析和链式营销，提高结算资金在银行体内循环的比例，增加低成本负债沉淀；对于对公信贷场景，可围绕具体融资工具提供线上服务，带动企业网银、企业手机银行等电子渠道相关支付结算场景的应用，例如对票据融资提供线上承兑、贴现（在线“秒贴”）、转让等服务，对应收账款保理提供在线融资服务等；对于资金监管场景，可联动开展多种业务，例如通过土地招拍挂保证金监管、工程项下资金监管拓展固定项目融资业务，通过预售房资金监管拓展住房贷款等；对于政务民生服务则主要与个人金融业务联动。

　　三是优化场景信贷模式，探索数据增信。银行应积极探索以数据应用为驱动的新型信贷风控逻辑，基于内外部数据资源整合，综合考察行业信息、企业征信、工商、税务、政府扶持、能源、环保等多维数据，增强对客户经营状况的整体把握，从而减少对企业尤其是中小企业财务报表的过度审视；对能够提供多维度可靠数据的企业，可探索创设数字担保、数字信用，以减少对抵质押担保的过度依赖，切实提升银行对中小企业的信贷支持能力。对供应链融资业务，银行应增强对链属中小企业授信的独立性，基于企业购销行为和在供应链中所处地位，结合企业自身数据开展授信，减少对核心企业连带担保的依赖；持续加强对供应链“三流合一”的全方位掌控，与可靠第三方合作，运用物联网、5G、区块链等技术探索将仓储物流数据纳入授信管控范围，与线上场景所采集的信息流、资金流数据相结合，进一步完善供应链融资的风控逻辑。

　　依托银行全面风险管理，提高场景金融风控水平

　　为保障对公业务场景的安全、合规、稳健运行，银行应将场景金融风险纳入全面风险管理，在全行统一的网络安全、数据安全和灾备体系下，针对各项场景业务具体特点完善风控措施，加强对数字金融创新中各类新型风险的防控。

　　业务风险防控。银行在对原有产品进行场景化改造时，应全面梳理产品风险点和风控措施，针对业务模式的变化重新设计业务规程、风控措施、权责分工和协议文本，确保原有风控要求在新型展业模式下完全落实。对于客户信息真实性、有效性风险，严格执行企业级的信息安全、数据治理、身份识别和电子鉴权等标准规范，确保场景运行中的客户信息和客户指令真实有效；对于线上场景拓展的新增对公客户，均应推送至线下网点进行属地管理，比照对公新开户和KYC标准进行尽职调查、信息采集、风险筛查和定期跟踪，以线上线下相结合方式防范客户信息风险，确保落实监管要求。

　　信息科技管理风险防控。银行应建立科技、法律、风险等相关部门在场景建设全流程中的风险防控分工机制，实施项目全生命周期的安全风控闭环管理；应不断深化金融科技能力建设，提高线上场景自研比率，对采用外部合作模式建设的场景项目，应指定专门科技部门或金融科技子公司牵头，做好对合作方的准入管理、尽职调查、技术评估，并在合作期间持续开展对合作项目的穿透式、全流程管理；应做实项目后评估机制，对已上线的场景项目进行技术质量评估和代码审计，对风险事件或重大诉讼进行全面回溯，查摆风控漏洞，多管齐下筑牢场景金融在信息科技管理方面的风控堤坝。

　　数字金融创新相关新型风险防控。一是数据安全风险。银行应构建覆盖数据全生命周期的安全防护体系，不断升级技术安全防控系统，防范数据污染、数据泄露；加强对公业务场景在数据采集、使用、处理等环节的合规性要求，完善客户告知和授权流程，规避数据过度采集、数据滥用等问题；在数据应用的各个环节，综合利用加密存储、数据脱敏等技术，保护客户数据安全。

　　二是技术应用风险。银行应加强数字技术应用治理，在风险可控的原则下探索技术应用；以数字技术应用安全为核心，设立数字技术审查机制，开展数字技术尽职调查，明确问责机制，确保数字技术可穿透、可解释，并符合法规、政策以及业务目标；对前沿技术采用“沙盒”机制试点，并开展充分的风险压力测试，在运行稳定、风险可控的前提下谨慎推广；针对机器学习建模呈现出的复杂性，制定模型风险管理制度和规范，在模型设计、优化、使用的全流程中贯彻模型风险治理，同时应将该类模型的应用严格限定于参考、辅助、可验证、可替代的地位，避免业务对模型的依赖。

　　三是与场景运行质量相关的舆情风险。银行应做好版本迭代管理，在充分测试、验证的前提下更新场景系统，并辅以快速回退版本或启用备份系统的应急机制，增强场景运营韧性；制定舆情发现和应对机制，由“人防”向“技防”“智防”转变，提升负面舆情管理的敏感性和及时性，维护银行场景服务的品牌形象。

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　　（作者单位：交通银行海南省分行）

　　责任编辑：杨生恒

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