“如何”而非“多少”
- 来源:经理人
- 关键字:高管,团体,利润,业绩
- 发布时间:2011-11-02 14:28
大家应该意识到，在这个企业几乎每件产品和服务都能被他人复制和生产的时代，这种抽象的资产将为企业带来持久的价值。
“多少”并非核心问题
“多少”这个问题贯穿了商业、政治以及我们个人生活中大部分的对话：这季度我们能做成多少业绩？我们能担负起多少债务？我们能做成多少增长值？我们能签下多少明星球员？
我们已经太精于测量“多少”。高管们辛勤地管理规划他们的公司，以求能进入世界500强企业的行列。一张用于衡量公司业绩的列表，仅仅是基于公司在某一年间产生了多少利润。职业体育俱乐部老板竞相出标，以买取高身价的自由球员来加盟球队。例如NBA的詹姆斯、韦德、波什，这些NBA的超级球星今年的薪水占到了迈阿密热队所有15名球员总薪水的三分之二。
但“多少”和“多大”的问题，其实在一个资源不断匮乏的世界，并不是最重要的问题；在考虑竞争优势的商业领域也是无法适用的。竞争形势不可能永远只是通过产出、花费以及买卖来实现。
我们应该思考“如何”创建起一个能反映我们内在价值观的组织、社会社团、事业单位和企业，以代替反复地问“多少”的问题。
“如何”才是关键
过分追求规模-苛求收入、利润、客户量、店面量或者是追求更大的市场-很可能使公司忽视真正关乎可持续发展的价值观的建设。现在，整个世界都在从关注“多少”转变到关心“如何”上。
小牛队之所以最终能获得2011年的NBA总冠军，正是因为该队的领导层知道“如何平衡”比“协调多少”要重要得多。在球场上，小牛队主教练卡莱尔用了一套不同于竞争对手的衡量标准-卡莱尔之所以被雇佣，是因为在他之前的执教经历中，他使用最佳阵容的次数要远远多于他的对手。也就是说，在球场上有限的时间内，相比别人，他更有可能排出一只赢取比赛的5人团队。
卡莱尔因更注重考量球员的表现而被称为“统计怪人”。他突破了传统意义上的“多少”指数-篮板球、助攻、得分；同时他还考量不同球员间的相互配合情况，以此制定出更好的进攻和防守配合。为有效地测量团队协作，卡莱尔还会给予那些被选中实践的球员更多上场机会，帮助加强配合。
在这么做的过程中，卡莱尔的管理是基于测量的：他的球队文化。他的球员相互之间的配合程度决定了最终的分数，这就是他之所以测算的原因。
因此，作为商业领袖，我们应该测量出我们组织文化的优势，还有我们雇员间的配合程度；以此来激励大家相互之间更好地配合，产生更好的业绩和产品创新。
文/Dov Seidman LRN公司创始人兼首席执行长官
注： 本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。
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