打造企业核心竞争力的“三角模型”
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2009-09-22 15:39
飞亚达的企业能力三角模型
央视新闻联播前的倒计时钟广告，使很多人都熟悉了飞亚达这个名字。自2003年起，飞亚达公司依据独创的管理理论——组织生态学视角下企业能力发展模型，开始了一系列的变革。公司在企业整体的模型基础上构造了基于能力建设的企业能力动态发展三角模型，在以企业理念为核心，企业战略、企业资源、企业运营构成的企业整体中，企业理念、企业资源、企业运营构成了企业基本能力（如图1）。
这一模型表现的是在不确定性的外部环境中，企业基于能力建设而生存和发展的动态过程。在以企业理念为核心，企业战略、企业资源、企业运营构成的企业整体中，企业理念、企业资源、企业运营构成了企业能力。
△AOB代表企业的战略资源准备状况；
△AOC代表企业战略的执行状况；
△AOB和△AOC均可以平衡计分卡和战略地图作相应的测量；
△BOC是这一模型的核心，即企业能力，根据资源种类的不同在与相应的企业治理运营结合后，构成企业的不同能力。
三角模型的战略思维理论创新
从2003年初，公司利用该三角模型，对企业所需的各种资源进行了认真的分析与综合，最终归结为时间、资金、技术技能、人力资源这四类。在上述四类资源中，时间资源属于一种独立的资源，而其它三种资源的投入也包括着对时间资源的同步投入。
与之相对应，综合分析企业所需的各种能力，结合各种管理实践与管理理论，飞亚达在战略既定的前提下，把企业能力的种类归结为四种，对于尚处于追求不断发展期的企业来说，也应具备这四种能力。
●战略人力资源能力。战略人力资源能力是企业在战略即定的前提下，对企业符合战略的核心竞争能力追求过程中，对于落实人力资源角度的员工能力（有无合适员工、员工会不会）、员工思维模式（企业理念为核心的思维模式，员工愿不愿）及企业治理（企业的组织流程及制度政策设计的合理性及合目的性，是否允许员工按核心竞争力的要求去行动）的相互整合而成的企业能力，它是企业一切能力的基础，是企业专业化能力、规模化能力及企业核心专长能力的具体保证，是把人作为资源投入并与理念、运营组织管理和具体业务相结合的逐步形成的凝聚过程。战略人力资源能力是一切其它能力和企业发展的最终优势基础和源泉。
●专业化能力。专业化能力是企业的维生能力，是企业存在的基础。企业起始于一种业务和一种基本的赢利模式，在此基础上，才谈得到生存和发展。企业专业化能力的提升，是企业的基本维生业务不断提升效率与效益的过程，如企业在此方面的能力使其产品或服务能够赢得不断提高的顾客满意度和顾客推荐率，并保有较高的顾客留住率，则企业的发展可以具有较好的基础，在同业务中的竞争中也可以形成相应的优势。专业化能力是企业以时间为资源，坚持自身理念，追求战略目标的过程中，对流程、效率、服务等不断持续的优化过程。
●规模化能力。随企业专业化能力的提升和企业追求规模的发展，规模发展的能力表现为两个方向，即以内生型发展为主的方向和以收购兼并为主的外延式发展方向。这两个发展方向均需要企业在资金资源的持续投入，内生式发展能力的核心是企业专业化能力的可复制性能力，外延式发展的能力的核心是企业的战略投资能力及整合能力。
●核心专长能力。企业在发展中基于战略的预见，不断整合投入专业化能力基础上的技术和技能资源，形成既可以给顾客带来最大利益，又不能使竞争对手轻易模仿，并能在一系列产品服务中延展的核心产品、服务，并在最终的产品和服务中形成差异化的竞争优势。核心专长能力的基础在专业化能力上，但专业化能力对企业形成的只是效率和效益或服务上的领先优势，而核心专长带来的是企业的差异化竞争优势，从知识管理的角度，核心专长能力也是企业知识管理的集中体现。
由企业能力的层次性，同时对照现实中企业能力发展的不均衡状态，我们得出如下观点：
1.作为生存的前提，企业必须以战略人力资源为基础和先导。
2.能力提升的前提在于战略资源的获取，因而必须在战略既定条件下获得重要的可持续投入的资源。
3.规模化能力和核心专长能力可以让企业获得差异性竞争优势（如图2）。
4.能力建设和形成均以理念为核心，以战略为前提，因而均具有目的性及适应性。
5.能力的形成也是卓越管理的结果，效率和效益是衡量能力水平的重要指标。
“三角模型”的战略性人力资源能力建设实践
自2003年始到2008年底，根据企业能力三角模型，飞亚达公司在内部战略人力资源专业能力建设方面开展了大量的工作，进行了一系列的改进。
●提升人力资源准备度。公司运用多种形式拓宽招聘渠道，引入网络招聘、猎头公司等方式，并发动内部员工广泛推荐人才。公司自2003年起就与前程无忧等招聘网站达成协议，近年来，又利用网络招聘手段扩大招聘渠道。三年多来，从网站筛选的简历达5万余份。同时将校园招聘作为今后一个阶段的重点给予了相当重视，加强与重点高校联盟关系的建立，在25所重点高校举办就业指导等系列专题讲座65场，并利用讲座、参与“年度最佳雇主”评选等形式扩大公司品牌在学生中的影响。
引入科学的人才测评手段，运用了结构化面试、背景调查、性格分析、KENO测验、职业性向测验、耐力测验、无领导小组讨论等测评方法，并接触职业心理体检等新的人才测评方法，探索各类人员的素质常模，提升招聘的信度和效度。近三年公司共计面试应聘人员7.5万多人，招聘到人员160多人（其中包含营业员100多人、应届大学生60人），招聘的信度和效度都很好，人员素质得到提升，各级直线主管都很满意。
●构建培训体系。公司的培训按员工发展阶段分为：新员工入职培训，即通过系统化的培训，帮助新员工了解公司文化，了解行业特点和要求，快速融入团队，胜任本职工作，实现角色转变；职业技能与发展培训，即按照员工所在专业岗位，提供有针对性的专业培训，帮助员工提升技能水平和管理水平；团队及拓展、体验式培训，增强员工团队意识，不断挑战自我；按岗位层级分类，打造高、中、初级职业经理人及后备人才培训，结合公司的战略发展和需求，公司持续打造高、中、初级职业经理人及后备人才梯队的建设，将经理人系列培训和资格认证体系与公司内部的职位晋升体系形成有效关联机制，实现培训、资格认证和人才培养与开发的真正有效结合。
●个性化职业发展体系。公司从2005年起针对设计人员设立专门的职业晋升通道，出台了“设计人员晋升进阶方案”；2006年为一线营业员建立专业晋升通道，出台了“亨吉利营业员晋升方案”；2008年制定了财务人员、维修员的职业晋升规划方案。经过三年的执行，已形成了较完善的指标体系，起到了较显著的激励效果。通过该方案，研发部已有9名设计人员获得了晋升，他们设计的作品在市场上持续畅销；亨吉利公司通过该方案，选拔出24名销售顾问。
●建立绩效导向的薪酬体系。公司自2005年起引入平衡计分卡等管理工具，从公司战略层面实行有效的战略管理、绩效评价，公司通过高管、骨干自学，组织讨论、讲座，专业咨询公司指导等方式进行学习。经过不断的学习、推进，公司已制定出总部战略地图，确定考核指标和行动方案，并确定了各项指标的挑战值和目标值。2007年，公司还与博意门咨询公司深度合作，成立平衡计分卡项目小组，将公司层面的战略目标、衡量指标、目标值与行动方案层层分解，落实到各部门、各岗位包括销售一线的营业员，从而建立起一套战略绩效管理流程和基于战略的绩效管理体系，推动战略的持续执行。
●提倡“无边界沟通”理念。公司倡导和营造无边界沟通渠道，加强企业高层与员工的正式沟通（如例会、内部网站、宣传栏、企业内刊、公布总经理个人邮箱接收员工意见等），倾听员工不同的意见，鼓励他们说出疑虑。通过与员工的沟通，摸清问题所在，并与上司、主管共同参与和设定自己的工作指标和绩效评价。
另外，公司还实施了EAP，对部分员工实施援助。公司提倡主管与下属的深度交流，在员工思想情绪有波动时，主管要主动与其交流，公司总经理及各级主管每年花大量时间与员工谈心，被员工亲切地称为“心理按摩”。销售一线员工过生日时为其寄送由总经理签名的生日贺卡，公司还出台了一线员工的探亲、休假制度等。以公司总经理为首的管理团队每年春节都到外地销售一线慰问营业员，这种做法已坚持五年。
公司在内部大力提倡互相欣赏、互相合作的人文观，倡导“快乐生活、快乐工作”的人文环境；提倡团队成员间相互看重长处，尊重每一个成员，注重员工身、心健康。公司每月为员工发放的一本书籍中，不仅有管理、营销、领导力方面的书籍，还增加了健康类的书籍，加强从总经理开始的各级主管与员工的谈心与交流，在各级主管中推广盖洛普公司的工作环境“12问”；并经常利用企业内刊、局域网、短信平台等对表现优秀的员工进行表彰。公司组建了足球、登山、羽毛球、电影等五个员工俱乐部，丰富员工业余文化生活。
“三角模型”的应用效果
根据企业能力三角模型的测量指标选择，飞亚达2002年—2008年人力资源相关指标得到了很大改善，我们具体测量如表1所示。
基于战略的人力资源管理体系的建立，使公司的人力资源工作已开始实现从业务操作层面向战略层面转型，逐渐担负起企业战略转变、组织变革的“驱动器”的功能，为促进公司战略发展和业绩提升起到了重要作用。
近几年公司业绩快速增长，2005年—2007年，公司主营业务收入增长率分别为22.73%、42.67%、63.73%；利润增长率分别为426.79%、87.71%、105.16%。员工流失率降低。建立雇主品牌工作开展以来，公司管理人员的流失率不到1%，一线营业员的年平均流失率仅为5.42%（钟表行业平均年流失率为25%左右）。员工对企业文化、企业价值观高度认同，敬业度提升。2004、2006、2008年度公司进行的员工满意度调查中，员工对企业理念、价值观的认同度分别达到89%、75%、98%。2008年由Hewitt进行的员工敬业度调研结果显示：公司敬业度得分为69，位于高绩效和最佳雇主的区域。（作者：丁雪峰）
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央视新闻联播前的倒计时钟广告，使很多人都熟悉了飞亚达这个名字。自2003年起，飞亚达公司依据独创的管理理论——组织生态学视角下企业能力发展模型，开始了一系列的变革。公司在企业整体的模型基础上构造了基于能力建设的企业能力动态发展三角模型，在以企业理念为核心，企业战略、企业资源、企业运营构成的企业整体中，企业理念、企业资源、企业运营构成了企业基本能力（如图1）。
这一模型表现的是在不确定性的外部环境中，企业基于能力建设而生存和发展的动态过程。在以企业理念为核心，企业战略、企业资源、企业运营构成的企业整体中，企业理念、企业资源、企业运营构成了企业能力。
△AOB代表企业的战略资源准备状况；
△AOC代表企业战略的执行状况；
△AOB和△AOC均可以平衡计分卡和战略地图作相应的测量；
△BOC是这一模型的核心，即企业能力，根据资源种类的不同在与相应的企业治理运营结合后，构成企业的不同能力。
三角模型的战略思维理论创新
从2003年初，公司利用该三角模型，对企业所需的各种资源进行了认真的分析与综合，最终归结为时间、资金、技术技能、人力资源这四类。在上述四类资源中，时间资源属于一种独立的资源，而其它三种资源的投入也包括着对时间资源的同步投入。
与之相对应，综合分析企业所需的各种能力，结合各种管理实践与管理理论，飞亚达在战略既定的前提下，把企业能力的种类归结为四种，对于尚处于追求不断发展期的企业来说，也应具备这四种能力。
●战略人力资源能力。战略人力资源能力是企业在战略即定的前提下，对企业符合战略的核心竞争能力追求过程中，对于落实人力资源角度的员工能力（有无合适员工、员工会不会）、员工思维模式（企业理念为核心的思维模式，员工愿不愿）及企业治理（企业的组织流程及制度政策设计的合理性及合目的性，是否允许员工按核心竞争力的要求去行动）的相互整合而成的企业能力，它是企业一切能力的基础，是企业专业化能力、规模化能力及企业核心专长能力的具体保证，是把人作为资源投入并与理念、运营组织管理和具体业务相结合的逐步形成的凝聚过程。战略人力资源能力是一切其它能力和企业发展的最终优势基础和源泉。
●专业化能力。专业化能力是企业的维生能力，是企业存在的基础。企业起始于一种业务和一种基本的赢利模式，在此基础上，才谈得到生存和发展。企业专业化能力的提升，是企业的基本维生业务不断提升效率与效益的过程，如企业在此方面的能力使其产品或服务能够赢得不断提高的顾客满意度和顾客推荐率，并保有较高的顾客留住率，则企业的发展可以具有较好的基础，在同业务中的竞争中也可以形成相应的优势。专业化能力是企业以时间为资源，坚持自身理念，追求战略目标的过程中，对流程、效率、服务等不断持续的优化过程。
●规模化能力。随企业专业化能力的提升和企业追求规模的发展，规模发展的能力表现为两个方向，即以内生型发展为主的方向和以收购兼并为主的外延式发展方向。这两个发展方向均需要企业在资金资源的持续投入，内生式发展能力的核心是企业专业化能力的可复制性能力，外延式发展的能力的核心是企业的战略投资能力及整合能力。
●核心专长能力。企业在发展中基于战略的预见，不断整合投入专业化能力基础上的技术和技能资源，形成既可以给顾客带来最大利益，又不能使竞争对手轻易模仿，并能在一系列产品服务中延展的核心产品、服务，并在最终的产品和服务中形成差异化的竞争优势。核心专长能力的基础在专业化能力上，但专业化能力对企业形成的只是效率和效益或服务上的领先优势，而核心专长带来的是企业的差异化竞争优势，从知识管理的角度，核心专长能力也是企业知识管理的集中体现。
由企业能力的层次性，同时对照现实中企业能力发展的不均衡状态，我们得出如下观点：
1.作为生存的前提，企业必须以战略人力资源为基础和先导。
2.能力提升的前提在于战略资源的获取，因而必须在战略既定条件下获得重要的可持续投入的资源。
3.规模化能力和核心专长能力可以让企业获得差异性竞争优势（如图2）。
4.能力建设和形成均以理念为核心，以战略为前提，因而均具有目的性及适应性。
5.能力的形成也是卓越管理的结果，效率和效益是衡量能力水平的重要指标。
“三角模型”的战略性人力资源能力建设实践
自2003年始到2008年底，根据企业能力三角模型，飞亚达公司在内部战略人力资源专业能力建设方面开展了大量的工作，进行了一系列的改进。
●提升人力资源准备度。公司运用多种形式拓宽招聘渠道，引入网络招聘、猎头公司等方式，并发动内部员工广泛推荐人才。公司自2003年起就与前程无忧等招聘网站达成协议，近年来，又利用网络招聘手段扩大招聘渠道。三年多来，从网站筛选的简历达5万余份。同时将校园招聘作为今后一个阶段的重点给予了相当重视，加强与重点高校联盟关系的建立，在25所重点高校举办就业指导等系列专题讲座65场，并利用讲座、参与“年度最佳雇主”评选等形式扩大公司品牌在学生中的影响。
引入科学的人才测评手段，运用了结构化面试、背景调查、性格分析、KENO测验、职业性向测验、耐力测验、无领导小组讨论等测评方法，并接触职业心理体检等新的人才测评方法，探索各类人员的素质常模，提升招聘的信度和效度。近三年公司共计面试应聘人员7.5万多人，招聘到人员160多人（其中包含营业员100多人、应届大学生60人），招聘的信度和效度都很好，人员素质得到提升，各级直线主管都很满意。
●构建培训体系。公司的培训按员工发展阶段分为：新员工入职培训，即通过系统化的培训，帮助新员工了解公司文化，了解行业特点和要求，快速融入团队，胜任本职工作，实现角色转变；职业技能与发展培训，即按照员工所在专业岗位，提供有针对性的专业培训，帮助员工提升技能水平和管理水平；团队及拓展、体验式培训，增强员工团队意识，不断挑战自我；按岗位层级分类，打造高、中、初级职业经理人及后备人才培训，结合公司的战略发展和需求，公司持续打造高、中、初级职业经理人及后备人才梯队的建设，将经理人系列培训和资格认证体系与公司内部的职位晋升体系形成有效关联机制，实现培训、资格认证和人才培养与开发的真正有效结合。
●个性化职业发展体系。公司从2005年起针对设计人员设立专门的职业晋升通道，出台了“设计人员晋升进阶方案”；2006年为一线营业员建立专业晋升通道，出台了“亨吉利营业员晋升方案”；2008年制定了财务人员、维修员的职业晋升规划方案。经过三年的执行，已形成了较完善的指标体系，起到了较显著的激励效果。通过该方案，研发部已有9名设计人员获得了晋升，他们设计的作品在市场上持续畅销；亨吉利公司通过该方案，选拔出24名销售顾问。
●建立绩效导向的薪酬体系。公司自2005年起引入平衡计分卡等管理工具，从公司战略层面实行有效的战略管理、绩效评价，公司通过高管、骨干自学，组织讨论、讲座，专业咨询公司指导等方式进行学习。经过不断的学习、推进，公司已制定出总部战略地图，确定考核指标和行动方案，并确定了各项指标的挑战值和目标值。2007年，公司还与博意门咨询公司深度合作，成立平衡计分卡项目小组，将公司层面的战略目标、衡量指标、目标值与行动方案层层分解，落实到各部门、各岗位包括销售一线的营业员，从而建立起一套战略绩效管理流程和基于战略的绩效管理体系，推动战略的持续执行。
●提倡“无边界沟通”理念。公司倡导和营造无边界沟通渠道，加强企业高层与员工的正式沟通（如例会、内部网站、宣传栏、企业内刊、公布总经理个人邮箱接收员工意见等），倾听员工不同的意见，鼓励他们说出疑虑。通过与员工的沟通，摸清问题所在，并与上司、主管共同参与和设定自己的工作指标和绩效评价。
另外，公司还实施了EAP，对部分员工实施援助。公司提倡主管与下属的深度交流，在员工思想情绪有波动时，主管要主动与其交流，公司总经理及各级主管每年花大量时间与员工谈心，被员工亲切地称为“心理按摩”。销售一线员工过生日时为其寄送由总经理签名的生日贺卡，公司还出台了一线员工的探亲、休假制度等。以公司总经理为首的管理团队每年春节都到外地销售一线慰问营业员，这种做法已坚持五年。
公司在内部大力提倡互相欣赏、互相合作的人文观，倡导“快乐生活、快乐工作”的人文环境；提倡团队成员间相互看重长处，尊重每一个成员，注重员工身、心健康。公司每月为员工发放的一本书籍中，不仅有管理、营销、领导力方面的书籍，还增加了健康类的书籍，加强从总经理开始的各级主管与员工的谈心与交流，在各级主管中推广盖洛普公司的工作环境“12问”；并经常利用企业内刊、局域网、短信平台等对表现优秀的员工进行表彰。公司组建了足球、登山、羽毛球、电影等五个员工俱乐部，丰富员工业余文化生活。
“三角模型”的应用效果
根据企业能力三角模型的测量指标选择，飞亚达2002年—2008年人力资源相关指标得到了很大改善，我们具体测量如表1所示。
基于战略的人力资源管理体系的建立，使公司的人力资源工作已开始实现从业务操作层面向战略层面转型，逐渐担负起企业战略转变、组织变革的“驱动器”的功能，为促进公司战略发展和业绩提升起到了重要作用。
近几年公司业绩快速增长，2005年—2007年，公司主营业务收入增长率分别为22.73%、42.67%、63.73%；利润增长率分别为426.79%、87.71%、105.16%。员工流失率降低。建立雇主品牌工作开展以来，公司管理人员的流失率不到1%，一线营业员的年平均流失率仅为5.42%（钟表行业平均年流失率为25%左右）。员工对企业文化、企业价值观高度认同，敬业度提升。2004、2006、2008年度公司进行的员工满意度调查中，员工对企业理念、价值观的认同度分别达到89%、75%、98%。2008年由Hewitt进行的员工敬业度调研结果显示：公司敬业度得分为69，位于高绩效和最佳雇主的区域。（作者：丁雪峰）
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