抓住核心人才方能做大自己
- 来源:人力资源
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- 发布时间:2009-09-22 16:10
核心人才哪里来
目前，许多国内企业都挣扎于“自己培养（高管）还是高薪外聘（高管）”的这个问题上。早在几年前，一些海外跨国公司登陆国内，从而增加了一些对企业高管和核心技术人才的需求，而培养一名合格的高管往往需要花费数年的时间并投入大量的财力物力，于是不少企业都选择了“高薪外聘”这种既简单又省时的开发方式。但在这场人才争夺中，小企业输给了财力雄厚的企业，而财力雄厚的企业却由于激烈的竞争被迫付出了过高的薪酬。随着国际市场日益扩大，这些高管短缺现象可能会在我国继续持续下去，高管薪酬的膨胀也将变得越来越普遍。
正是因为本土高管的稀缺，许多国内企业开始把眼光投向了海外。国内一家国有企业的总经理曾经告诉过我，他在未来三年里将要面临的最大的挑战是招聘和培养5000名能真正工作在国际市场的员工——他们不仅要掌握其它国家的语言，还要了解其文化、商业环境、法律环境、行业以及金融资本管理。现在，许多国内企业都在从跨国企业招聘富有经验的企业高管和专业技术人才，以帮助他们实现全球战略。
因此，国内企业也面临着如何吸引海外人才和如何管理海外人才的难题。这些并非都是国有企业过去所擅长的，这将成为他们未来一项巨大的挑战。但“海归”却也面临着更多的考验，他们不仅需要与企业文化进行磨合，还需要与国内的整体环境进行磨合。这一点对他们而言通常是相当困难的，正如许多跨国公司的海外空降兵最终都不得不铩羽而归一样。这段时间不少国内企业纷纷踏出国门，甚至有的省市直接组团到国际人才市场中去争夺“洋人才”，国内的人才市场中的“海归”也越来越多。我们首先应该弄清楚这些“海归”和“洋人才”是基于长远考虑回国工作，还是暂借一方之地躲避风浪。这一点是其日后能否在企业中发挥巨大能量以及企业能否留住他们的关键。
除了“海归”和“洋人才”，如何吸引和保留本土的核心人才也值得企业关注。过去一些跨国企业主要通过提供远高于本土标准的薪酬来争夺本土人才，尤其是高管和核心人才。现在国内的企业，也开始为核心人才提供国际标准的薪酬待遇。一些国内企业，尤其是大型民营企业，开始通过授予股权等手段吸引和保留这些高管。但是，这种只停留在薪酬和福利等物质层面的竞争手段是不可持续的，企业还需要通过其他的非物质手段吸引和保留核心人才，并能够将其准确地传达给他们，例如员工的职业生涯规划和职业发展通道等，通过这些举措，对核心人才表明留在企业有着广阔的未来。
当下如何控制人力资源成本
目前的国内企业都在思考该如何有效地控制成本，在这个巨大压力下，一些企业也可能把“裁员”当作降低成本最直接、最有效的方式。我认为，无论是核心人才还是普通员工，企业都不应该对他们抱有“无所谓”的态度，更不要轻率地做出“裁员”的决定。
一些多次经历过“危机”的跨国公司的做法可以为中国企业提供一些启示：在经济高速发展时，他们最关心的问题之一就是人才的竞争，我们经常能见到一些企业由于“一将难求”而互相挖来挖去。而在经济衰退来临时，跨国公司对有助于增强企业核心竞争力的核心人才，会更加重视。放走或者辞掉的人都是技术含量较低、可被替换的人。在企业裁员过程中，一些核心人才的士气会遭到打击，导致他们一旦遇到合适的时机就会选择离开，这对企业而言将是巨大的损失，尤其是经济开始复苏之时。
除了裁员，很多中国企业还在想尽办法降低人力成本，比如降薪、压缩培训等。我认为在企业压缩成本时，还要应该考虑到这些措施的负作用，如竞争力的削弱，员工敬业度下降等。其实很多情况下，企业可以用更巧妙的方法压缩成本。比如，当企业认为有必要控制培训费用时，并不意味着简单放弃培训。可以让内部有经验的员工来做培训师，而不是一味花钱去外面找培训师；核心员工的招聘，过去通常花钱找猎头帮忙，现在可以加大力度让内部员工推荐，给推荐人一定奖励。另外，还可以寻找投入产出比更高的外包公司，将附加值低的业务外包出去。
与此同时，企业还可以通过适当地调整薪酬结构，以达到“少花钱多办事”的目的。在企业上升期，员工非常注重基本工资和奖金，对医疗、养老等并不是特别关注，尤其是那些年轻员工。但衰退期会让员工想得更长远：失业了怎么办？退休了怎么办？这就给企业带来一个机会——调整和设计薪酬和福利的比例，这样可以使企业付出的总体成本有所减少。
应该缺什么、补什么
目前为止，进入中国的大多数外企业都集中在东部的一级城市。考虑到这些城市高昂的人力成本，更多的企业在未来几年很可能会把高成本的运营部门转移到国内的二级城市。因为内陆的二级城市都已经具备了优良的基础设置，并拥有大量受过良好培训和教育的人才。在这里，企业可用相对较低的成本找到同样优秀的员工。但这还需要一整套战略体系作为支撑。而大多数企业都尚处于观望之中，企业的人力资源部门也在了解其它企业都在做些什么，因为他们需要思考企业现有的人力资源战略该进行如何的调整。
对于国内广大人力资源专业人士而言，真正面临的难题却来源于自身。首先是许多人力资源从业者缺乏专业技能。过去许多企业的人力资源团队只重视对员工个人绩效的管理，却很少能在领导力、组织发展和企业转型方面为企业提供具有战略参考价值的建议。其次，人力资源从业者很多缺乏对商业的敏感性或金融知识，很难适应信息技术的发展速度，他们还无法指导其他部门的业务主管该如何有效地管理员工。第三，则是他们目前尚未掌握有效的人才测评工具和流程管理方法，以至于无法从烦琐的事务性工作中抽出时间拓展新的业务和进行有效的学习。这些都是人力资源工作者现存的一些问题，如果不能及时弥补和修正，人力资源部门将很难承担起未来企业人才竞争和人才发展的重担。
当前的金融危机给了中国企业一个前所未有的机遇，让他们在高速发展之后有机会将脚步放缓。这样就有时间来评估自身的组织架构是否合理、思考企业的人力资源战略是否需要调整等等。当企业发展的步伐放缓之际，也正是优化人力资源结构之时，我们应该抓紧时机，着手缺什么，补什么，不仅需要合理补充核心人才，还应着力开发留住人才、用好人才的有效途径，这样才能把自己做大、做强。
我们这代人没有经历过类似的市场环境，一些员工听说国外许多企业已经开始收缩规模，他们已经做好心理准备，这将是没有加薪、没有晋升机会的一年。但是，中国仍然是独特的。市场经济在我们这个国家的历史还不到30年，国内受过良好训练和教育的劳动者在过去20年才开始形成。中国市场上大多数企业争夺的人才——中层管理者或是具有扎实专业或技术专长的一线经理仍然紧缺。许多全球企业仍对中国保持信心，同时他们也很清楚地知道，中国市场的希望仍然比世界上其他地区要大的多。
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