企业战略规划：谋定而后动

　　中国有句古谚：“智者，顺势而为；愚者，遂理而动。”这句话我体会深刻。21年前我还在企业工作的时候，由于必须快速培养一批人才来对接公司的业务发展，在1986-1990年期间，我采取了层层下展的内部教练模式，过程是困难且非常挑战的，但成效可观。这个经验是建基于我采取最快速培养人才的战略是“复制经验”。也就是视“核心隐形智能”是“企业竞争力”的一部分，我坚持必须在内部由上而下的自建。我将此成功经验用在创业的第一步上，但我为此“逆势操作”的坚持付出惨痛的代价。当时的大环境完全没有自建“核心隐形智能”的认知。因此，我的投资一直到1996年才有了第一笔收入。应验了“愚者遂理而动”这句古谚。这个学习让我在2001年打算来上海创业时，谨记教训，不敢再率性而为。

　　从创业的视角，也有这样一句话可供参考：“从未有后悔创业的，只有后悔太晚的。”但创业的开始，首先需要战略规划或拟定经营计划。在公司成立之初，我们陆续接了几个协助不同产业建立战略规划体系的案子。这些案例有水泥制造的，有房产代销的，有食品营销的，有多元经营的，有矿业的，还有石油化工的，多元而有趣。每一种产业，都有其成功经营的窍门，由协助进行战略规划与管理的体系建设，最容易快速了解与深入不同产业经营的核心窍门。

　　我们通常采用系统性经营共识研习营加咨询与教练辅导的方式，来推动组织的战略规划建设工作，这是最快速有效的且成本最低的方法。我将我们建设这种体系的方法以图解说明如下：整个体系分成几个重要的单元(如图1）。

　　一、财务经营效益标杆分析

　　管理大师彼得·德鲁克曾说过一段提醒职业经理人责任的话“职业经理人在所有行动和决策中，都要将经济效益放在首位，因为只有经济效益能证明职业经理人的存在价值与权威的合理性。”基于对这段话的体悟，通常我们接下战略规划这个重责大任时，一定都由确保客户投资能尽快回收的角度，推动整个教练咨询式培训体系建设的工作。

　　财务经营效益标杆分析启动，最重要的目的是让后续战略规划下设计出来的策略目标及绩效指标能90%以上是具体量化的，且与公司的财报完全挂钩。因此，此工作在

　　推动六个月后，通常就能看到客户财务结果的变化，实现投资收益具体回收的结果。

　　我们的学习设计主要是教导各阶层主管掌握：

　　1.如何运用数据达到聪明工作（WorkSmart）的目的

　　这里所谓的“聪明地工作”不是指那些歪门左道的做法，而是指在有智识品格支持下用对的策略工作。笔者在辅导企业的过程中发现太少的公司投资在建立主管分析、诊断的能力，许多的决策都是拍脑袋决定的。成功的原因，可能很多都是顺势而得或运气，但失败时却不知道原因，无法由惨痛经验中学习。记得彼得·德鲁克讲的一句话“未经过诊断就下处方的人，是危险分子。”

　　2.如何最快速有效的解读财报，并据以发展成为能为企业带来经济效益或提升产值的目标及关键指标

　　我们的学习过程，引导学员多层次分析，以保持对数据解读的客观与公允性，同时能跳脱数据的陷阱。因此不仅有上下前后深入浅出的求证，一至三年持续性的分析，有纵向与横向对比分析，有标杆分析，有雷达图分析等等。透过方法、图表的协助，通常只要14小时，就可以建立在大学可能要修三年还不一定可以学到的由全局分析财报及运用数据的能力。有远见的企业经营者或人力资源工作者都会知道“预防效益是治疗的无数倍”的认知，所以员工越早用正确的方法学财务，为企业带来的效益越是无法估算。

　　3.根据企业连续三年财务报表的分析，清楚的了解自己三年来进步或退步之处，知道如何高效的扬长避短

　　彼得·德鲁克先生针对如何做一个称职的顾问时提出“一个杰出的顾问进行咨询关键的第一步是发现这个企业成功的优势。然后才在扬长的条件下协助企业有效管理致命弱势”。而财务报表的分析是最容易让顾问做到此点的方法之一。我们由财务的五力分析，非常容易可以判断这家公司业务是开创型还是守成型？经营团队品质的优劣？企业财务结构的健全与否？有无被掏空的征兆？企业经营者的心态是否健康？偿债能力如何？企业未来发展机会高低？经营管理政策松散或严谨等等优弱状况。许多学员上完课总会深刻的体会到财务其实是满有趣的，且最重要的发现是“数字真的会说话！”

　　4.透过大胆假设，小心求证及与竞争者或仰慕公司的标杆分析，提升主管诊断、分析财务报表的能力，特别是理解自己与竞争者或仰慕公司的差距，并发展策略迎头超越或拉大与竞争者间的距离

　　记得多年前协助一家企业学习此课程，当企业对自己连续三年进行分析时，发现每年都有30%-50%的成长，每位主管在展示自己的分析报告时，总呈现出内心无法掩饰的骄傲。但当我们用其竞争者进行标杆分析时，主管突然发现自己最在意的竞争者，虽然营业额的增长比率相当，但对方的获利能力在过去的三年竟然是自己的三倍时，那份不自觉地骄傲马上消失的无影无踪。又如一家过去几十年始终是本领域领头羊的企业集团，一直为自己经营团队的实力引以为傲，但将自己与仰慕公司的财报一进行标杆，马上发现集团要发展到杰出还有许多地方要向仰慕的企业学习。也体验了日本谚语“越成熟的稻穗头越低”的道理。

　　先进的人才资本投资最在意的就是被投资者能否将所学用到工作上，让投资是一种良性的循环。

　　为此，由图1读者可以看见每一门课后都有功课模板，目的一是将学习与实务工作体系结合，验收学习成效。二是回收的功课是内部最实务的案例，可以发现最佳范例，用以快速提升团队整体素质外，学员可以进一步学习辨识每一功课的品质优劣，得以马上做到自我提升的效果。

　　另外，为使功课回收的价值增值，有时我们会将回收案例中发现的不足，进行一对一或一对多教练辅导或进行向上的教练辅导，同步提升学员上级领导的领导能力。

　　二、建设企业文化与发展行为准则

　　每个公司因为领导团队不同的风格，就会发展出不同的文化。企业文化是企业竞争优势的核心，且是企业能否整合全员共识，朝同一愿景共同努力的关键，至为重要。

　　两年前我们为中石化碧辟（浙江）石油有限公司进行企业文化梳理工作时，我们结合了中石化及英国石油公司（BP）的企业文化特质，通过战略规划的学习，明确每一核心价值观的行为准则，并结合密切的访谈，找出过去中石化碧辟（浙江）石油公司自己推动“安全健康“核心价值观的成功做法与经验，将五个价值观依员工认知的核心价值观及行为准则推动的轻重缓急顺序，由上而下一层层的展开，协助将企业文化渗透到每一员工的心中。中石化碧辟（浙江）石油公司不仅让员工切实执行公司的企业文化，甚至将企业文化推动到员工的家庭中落实，让员工的家人以具体的行动表达对自己家人在中石化碧辟（浙江）石油公司工作的支持。

　　三、战略规划与管理

　　为了节省客户的时间，我们会将此学习与企业文化结合成“经营共识研习营”，用三天的时间完成学习，然后再进行功课模板的练习与回收。经营共识事实上是以团队共识的方法学习战略规划与管理的系统模型。这个部分的学习，我们会整合高中层主管共聚一堂研讨的原因是高层对战略较有意识及概念，但中层是战略目标能否落地最重要的推动层级。如果他们未参与战略目标的制定与讨论，在推动的过程中，可能因不理解战略规划的来龙去脉，而致推动时半途而废或变质，对经营结果产生不利的影响。

　　战略敏捷力（StrategicAgility）已经被全球共认是最困难培养的8个能力排行第一的项目。我从长期培育领导人才的经验中发现，策略思考与系统思考是战略敏捷力的根本，但在大多数的企业都认为这是高层才需要的能力。殊不知策略与系统思考（亦即洞察力与前瞻力）不是一朝一夕可以造就的，而是需要时间培养，越早起步成效越好。虽然战略分成以下几个层次：企业总体战略；子公司或事业公司策略；功能策略；单位战术层层展开，但主管会因为有机会层层发展，藉由自己拟定的战术到战略于实务工作中得到成败的验证，最终培养出战略敏捷力。

　　经营共识的功课模板回收的检验，最重要的是由集团愿景及战略目标落实到子公司或部门间，是否达到环环相扣的目的，当层层往下展开时，就像拉起的一串肉粽，没有一颗是脱线的；而是横向展开，每个环节都扣在一起，牵一发动全身，没有一个环节可以忽视。

　　我在许多公司看见的战略规划，较多是做到线性或纵向的连结，但往往忽略了横向的整合。比如，营销部门市场或人员扩张的计划，未涵盖在人力资源组织发展规划中，致使人才不足始终成为企业发展的绊脚石。工厂的扩厂计划未列入财务资金规划中，导致产能规划与市场需求脱钩。国际版图的扩大未列入产销、物流及创新规划与管理中，致全球规模化的成本效益无法实现或全球商机无法及时掌握，而失去国际市场竞争的优势等等状况。

　　另外，我还经常看见一家公司的思维如何影响到该企业的战略规划。比如左脑导向公司的战略规划着重在格局的做大但却忽视人才、顾客需求满足与市场的配套。右脑公司关注企业多元的发展，却经常发生结果与预期的结果间有巨大的落差；或有远见与优势的人才，但缺乏具体落实到日常工作的行动或执行计划，而使梦想无法在预期的时限内发生或实现。

　　四、目标与绩效指标

　　目标及绩效指标是将战略规划层层往下展开的必要做法。当目标与绩效指标的量化能达到80%以上时，对经营管理有几个不容忽视的重要价值：

　　1.优质人才透明化

　　无数的公司觉得自己的人才发展速度赶不上企业发展的脚步。事实上是企业内部绩效管理机制不透明，而造成干好干坏一个样，员工渐渐失去工作激情的现象，加大人才培育的挑战。

　　2.潜能得以最大的发挥

　　目标绩效指标量化后，可以建立标杆分析。标杆分析让工作能力可以凸显，激励员工愿意拟定能挑战自己潜能的目标及关键指标，为个人、团队及企业带来内部三赢的势态。

　　3.团队素质可以加速提升，建设人才资本的优势

　　透过定期的目标达成的最佳范例分享，可以交叉提升团队素质，以建设具竞争优势的人力资本。

　　目标及绩效指标可以层层往下展开到每一个员工，让员工有方向的朝同一目标而努力。在我们为统一集团（中国）推动战略规划到绩效指标项目的过程中，我们将全国分成几大区块，并将区块间的标杆指标建起来，当将各区块指标转换成以雷达图的形式呈现出来时，每个区块对集团的贡献无所遁形。集团也因此知道每一区块的投资回报率，使得后续的资源分配可以更好的做到公平及合理化。

　　同样的，当我们在为通标检验公司培养核心干部时，我们将各地分公司按规模大小、经营内涵及资历分成A、B、C、D四个等级，然后将同等级的分公司进行标杆分析，协助分公司职业经理人能由其他分公司的财报中发现其优势并进一步向其学习，并据以拟定提升自己产值的策略。这样一来，我们提供企业内部“迷你MBA人才培育”项目的第一年，就实现了营业额增长一倍，而获利增长两倍的成绩。除此之外，人员流动率因为企业对核心干部的投资而降到10年的最低不到10%。

　　五、教练辅导或制度体系的整顿及整合

　　在推动战略规划与管理的过程中，除了财务报表的梳理，我们还会以教练辅导的方式协助企业人力资源部门将绩效管理制度、表单及绩效管理面对面评估的技能建立起来。使学习与运营体制达到环环相扣，最后达到预期成果的目的。

　　六、定期召开运营检讨会议

　　在企业推动战略规划与管理体制后，每季会进行一次运营检讨会议。目的是全局掌握集团或企业的经营实绩，同时建立不同区块、事业公司、部门间互相学习的机会。比如我们在推动统一集团的运营检讨会时，是由集团三位最高层的领导，集团副总裁、集团总经理与副总经理带领各区块总经理及其相关人员一起讨论，每区块用15-25分钟的简报该季的运营绩效达成状况及当季面对的挑战，同时分享该季该区块的最佳成功或是失败案例。会议过程，没有批判，但可以就有兴趣议题提问请教，创造一种互相欣赏、学习与良性竞争的氛围。最后由参与顾问将各区块的报告整合画出雷达图，并提供各区块表现卓越及可以更佳提升之处，作为下一次会议改善的参考。