制造业势能到动能之变
- 来源:互联网周刊
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- 发布时间:2009-09-28 16:01
通过信息化建立创新的生产模式和管理方法，用IT推动中国制造业企业在国际竞争中突围，西开电气就是其中一个蓝本。
“企业不是为了信息化而去信息化，是出于最原始的需求，发自于对效益的要求。”西安西电开关电气有限公司（以下简称西开电气）副总经理冯先林对记者感慨道。作为中国西电集团核心企业和国内高压、超高压开关设备研发和制造基地，西开电气生产的高压和超高压开关设备涉及水电、火电、核电等发电、输电领域，产品销往新加坡、哥伦比亚、菲律宾、香港等十多个国家和地区。
对于一个业务集中于生产、设计的大型制造企业来说，从刚接触信息化时的单机代替人工，到企业高层利用信息推动业务发展、提升管理。西开电气在部署IT的过程中，企业的业务和利润伴随着信息化的深入，发生了势能到动能的变化。
IT进化论
回顾刚上马信息化时的情景，冯先林却坦言“是被逼出来的”。
西开电气最初接触信息化，是从一台台独立电脑的单机作业开始的。冯先林做过生产计划员，曾任库房主任、生产管理处处长，可以说亲历了西开电气信息化给企业各个环节带来的变革。为了能够尽快使我们的信息化工作能够有效地支撑生产管理的提升，从衔接最紧密的生产环节开始，冯先林从公司总经理手里主动申请接过信息化的推进工作。
据冯先林介绍，生产GIS（气体绝缘金属封闭开关设备）就像搭积木一样，大部分元件是标准的，同时也有少部分元件是需要依据每一个项目的不同而特殊定制的。从单机做生产计划的制定到建立小型局域网共享生产数据，随着进一步的推行，就想把指令传到车间，从而实现计划编制的自动化。同时，车间可以直接把信息从计算机获取，连接起了各个部门的信息孤岛。
“在这样的发展上，我们感觉到，在生产创新化的时候，随着这项业务的需要，就发现我要把库存了解清楚。这个项目来了以后，我需要投入多少资源，我现在生产线上的物料有多少，现在生产线上的物料够不够，我还需不需要进新的物料，就需要把库存要管理好。这个时候我们就上了库存系统。”
在库存系统应用当中，随着生产敏捷性的推进，发现生产总在等待设计。“现在我一个月要做的项目大概将近40个，在过去，一年才4个项目。这样管理的复杂程度跟轮换的次数就非常快了，在这样的快节奏下，就需要有高效的管理工具和方法。”
于是，问题出现了。“首先是人工的方法难以完成；其次，设计完之后的元件要变成生产所需要的零件加工指令，而这些指令是变化的，一方面造成了设计工作量的加大，另一方面，作为生产人员，每次面对新的生产指令，纯手工地从技术系统拿到纸质信息录入到生产管理系统非常麻烦。生产管理人员迫切需要有一种高效的手段来帮助他完成生产计划的编制，同时提升设计信息的管理水平。”
为了解决这些管理问题，西开电气在2003年上马了SiemensPLMSoftware的PDM系统。“原来设计要做产品结构树的时候，我们叫产品设计明细MX表的时候，是手写的，设计要手写一遍，然后把这个表传给生产部门，生产部门要把它敲到计算机里形成生产用的BOM，然后把它变成计划。而现在设计只要把这个PDM做好，通过计算机传递到生产系统，把工艺信息和进度信息维护进去，成为生产计划，不用再重复地做一遍工作。原来是要两个部门同时做两遍事，现在只要一个部门做就行了。”
过去以个人为中心的生产传统被打破了，设计人员不再是对产品数据结构想怎么写就怎么写。而对于任何产品任何一点细小的差异，都能够得到很好的区分。弄错生产线和材料的错误再没有发生，设计员遵从一种规则和标准的同时，规范了设计行为，对设计员的思想和观念带来了一次革命。“现在看，我们那个时候做的决策是非常正确的，我们的技术人员也从原来重复性、繁琐的工作中得到了解脱。”
西开电气意识到，随着企业的发展，如果没有强力的支撑，发展是会出问题的。
信息文化
从解决设计环节为起点，信息化渐渐融入了西开电气的企业文化。
自从1996年，西开电气投入使用第一台服务器，并在DOS系统里做生产的计划编制。因为产品完全是离散型的，按订单生产的，而且企业还是大批量的制造型企业。这个传统企业已经意识到，所以在这种情况之下，生产的组织，节拍性、控制性都必须很严格。“因为我们的生产装配场地是固定的，它的流转就像住店的客房率一样，要是占用了又不给钱，我们的装配场地会占用很大一块，只有节拍化才能使生产的计划实现得很好。生产的计划控制又源于对产品的标准化的设计和产品的规范化，才能保证生产组织的规范化，所以在这种情况下，对技术的要求有一些也是由生产反过来提出对技术要求。”
设计问题解决以后，公司开始关注控制环节。而提起管控进度，冯先林讲了一个趣事。在工厂常会有所谓的“罗马大会”，把人召集起来讨论进度，每次开完会要形成一本决议就要几十页。决议里面都是零件以及完成的时间。以一周为周期，根据决议进行跟踪管理。
“上了控制系统，只要你的车间接到生产指令，只要派工了，系统能自动跟踪是不是这个零件按要求派工了，你把派工单下去，系统要跟踪你，这个派工单是不是按期完成了，要有回馈。你不回馈，系统自动就说，我们现在能做到什么程度，派工单都有一个日期的需求，如果到这个时间你没有完成的话，没有做完工确认的话，系统就告诉你今天有多少张生产派工单没有按要求完成，这个信息就出来了。”
控制系统的加强，新的问题又出现了。由于前期供应商的准备不充分，工厂有很多物料要进行采购，这时供应商自身的管理水平的高与低、经营状况的好与坏都影响订单的进度。
2008年，西开电气开始对供应商评价方面进行思考，包括把纸质的合同电子化。通过把供应商提前的信息全部建到系统里去，由相关部门对供应商进行评价，在签订合同的时候，它就能给合同管理者的人员一定的支持。同时，每一次供应商的供货记录，我都会通过系统进行定期地汇总分析，对供应商进行评级。
“一个人或者一个部门，你要想别人对你有很好支持的时候，你必须使自己要规范，你自己越有节拍，你的节奏感越强，别人才跟你越好配合。”冯先林说，不管是福特的大规模的流水线生产，还是丰田的提前生产方式，它都是建在生产线上，生产线最大的好处就是节拍。通过改善以后，工厂在很大程度上解决了承诺当中的零件不能准时到达的问题。也是基于这个思想，西开电气还在加快信息化无论是在广度和深度拓展的工作。
“制造型企业以产品为核心，制造、卖出去才是价值创造，所以生产永远是企业最核心的状态。生产的信息化走在前，然后又推动了设计的信息化。现在又在推动我们质量的信息，包括成本的管理，包括现在在销售的管理上也要上更高的台阶。这些基础上去以后，又可以更好地促进生产的准时化、规范化，也可以直接提升产品的质量，使我们的竞争力真正体现出来。”
三峡左岸500kVGIS的成功制造树立了西开电气在国内最高电压等级市场的领军地位，420kVGIS在新加坡工程良好运行的业绩，开创了我国第一套最高电压等级的GIS挺进国际市场的先例。西开电气IT效率的产生，完全融合在了制造过程的分分秒秒中。
本刊记者马荟
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“企业不是为了信息化而去信息化，是出于最原始的需求，发自于对效益的要求。”西安西电开关电气有限公司（以下简称西开电气）副总经理冯先林对记者感慨道。作为中国西电集团核心企业和国内高压、超高压开关设备研发和制造基地，西开电气生产的高压和超高压开关设备涉及水电、火电、核电等发电、输电领域，产品销往新加坡、哥伦比亚、菲律宾、香港等十多个国家和地区。
对于一个业务集中于生产、设计的大型制造企业来说，从刚接触信息化时的单机代替人工，到企业高层利用信息推动业务发展、提升管理。西开电气在部署IT的过程中，企业的业务和利润伴随着信息化的深入，发生了势能到动能的变化。
IT进化论
回顾刚上马信息化时的情景，冯先林却坦言“是被逼出来的”。
西开电气最初接触信息化，是从一台台独立电脑的单机作业开始的。冯先林做过生产计划员，曾任库房主任、生产管理处处长，可以说亲历了西开电气信息化给企业各个环节带来的变革。为了能够尽快使我们的信息化工作能够有效地支撑生产管理的提升，从衔接最紧密的生产环节开始，冯先林从公司总经理手里主动申请接过信息化的推进工作。
据冯先林介绍，生产GIS（气体绝缘金属封闭开关设备）就像搭积木一样，大部分元件是标准的，同时也有少部分元件是需要依据每一个项目的不同而特殊定制的。从单机做生产计划的制定到建立小型局域网共享生产数据，随着进一步的推行，就想把指令传到车间，从而实现计划编制的自动化。同时，车间可以直接把信息从计算机获取，连接起了各个部门的信息孤岛。
“在这样的发展上，我们感觉到，在生产创新化的时候，随着这项业务的需要，就发现我要把库存了解清楚。这个项目来了以后，我需要投入多少资源，我现在生产线上的物料有多少，现在生产线上的物料够不够，我还需不需要进新的物料，就需要把库存要管理好。这个时候我们就上了库存系统。”
在库存系统应用当中，随着生产敏捷性的推进，发现生产总在等待设计。“现在我一个月要做的项目大概将近40个，在过去，一年才4个项目。这样管理的复杂程度跟轮换的次数就非常快了，在这样的快节奏下，就需要有高效的管理工具和方法。”
于是，问题出现了。“首先是人工的方法难以完成；其次，设计完之后的元件要变成生产所需要的零件加工指令，而这些指令是变化的，一方面造成了设计工作量的加大，另一方面，作为生产人员，每次面对新的生产指令，纯手工地从技术系统拿到纸质信息录入到生产管理系统非常麻烦。生产管理人员迫切需要有一种高效的手段来帮助他完成生产计划的编制，同时提升设计信息的管理水平。”
为了解决这些管理问题，西开电气在2003年上马了SiemensPLMSoftware的PDM系统。“原来设计要做产品结构树的时候，我们叫产品设计明细MX表的时候，是手写的，设计要手写一遍，然后把这个表传给生产部门，生产部门要把它敲到计算机里形成生产用的BOM，然后把它变成计划。而现在设计只要把这个PDM做好，通过计算机传递到生产系统，把工艺信息和进度信息维护进去，成为生产计划，不用再重复地做一遍工作。原来是要两个部门同时做两遍事，现在只要一个部门做就行了。”
过去以个人为中心的生产传统被打破了，设计人员不再是对产品数据结构想怎么写就怎么写。而对于任何产品任何一点细小的差异，都能够得到很好的区分。弄错生产线和材料的错误再没有发生，设计员遵从一种规则和标准的同时，规范了设计行为，对设计员的思想和观念带来了一次革命。“现在看，我们那个时候做的决策是非常正确的，我们的技术人员也从原来重复性、繁琐的工作中得到了解脱。”
西开电气意识到，随着企业的发展，如果没有强力的支撑，发展是会出问题的。
信息文化
从解决设计环节为起点，信息化渐渐融入了西开电气的企业文化。
自从1996年，西开电气投入使用第一台服务器，并在DOS系统里做生产的计划编制。因为产品完全是离散型的，按订单生产的，而且企业还是大批量的制造型企业。这个传统企业已经意识到，所以在这种情况之下，生产的组织，节拍性、控制性都必须很严格。“因为我们的生产装配场地是固定的，它的流转就像住店的客房率一样，要是占用了又不给钱，我们的装配场地会占用很大一块，只有节拍化才能使生产的计划实现得很好。生产的计划控制又源于对产品的标准化的设计和产品的规范化，才能保证生产组织的规范化，所以在这种情况下，对技术的要求有一些也是由生产反过来提出对技术要求。”
设计问题解决以后，公司开始关注控制环节。而提起管控进度，冯先林讲了一个趣事。在工厂常会有所谓的“罗马大会”，把人召集起来讨论进度，每次开完会要形成一本决议就要几十页。决议里面都是零件以及完成的时间。以一周为周期，根据决议进行跟踪管理。
“上了控制系统，只要你的车间接到生产指令，只要派工了，系统能自动跟踪是不是这个零件按要求派工了，你把派工单下去，系统要跟踪你，这个派工单是不是按期完成了，要有回馈。你不回馈，系统自动就说，我们现在能做到什么程度，派工单都有一个日期的需求，如果到这个时间你没有完成的话，没有做完工确认的话，系统就告诉你今天有多少张生产派工单没有按要求完成，这个信息就出来了。”
控制系统的加强，新的问题又出现了。由于前期供应商的准备不充分，工厂有很多物料要进行采购，这时供应商自身的管理水平的高与低、经营状况的好与坏都影响订单的进度。
2008年，西开电气开始对供应商评价方面进行思考，包括把纸质的合同电子化。通过把供应商提前的信息全部建到系统里去，由相关部门对供应商进行评价，在签订合同的时候，它就能给合同管理者的人员一定的支持。同时，每一次供应商的供货记录，我都会通过系统进行定期地汇总分析，对供应商进行评级。
“一个人或者一个部门，你要想别人对你有很好支持的时候，你必须使自己要规范，你自己越有节拍，你的节奏感越强，别人才跟你越好配合。”冯先林说，不管是福特的大规模的流水线生产，还是丰田的提前生产方式，它都是建在生产线上，生产线最大的好处就是节拍。通过改善以后，工厂在很大程度上解决了承诺当中的零件不能准时到达的问题。也是基于这个思想，西开电气还在加快信息化无论是在广度和深度拓展的工作。
“制造型企业以产品为核心，制造、卖出去才是价值创造，所以生产永远是企业最核心的状态。生产的信息化走在前，然后又推动了设计的信息化。现在又在推动我们质量的信息，包括成本的管理，包括现在在销售的管理上也要上更高的台阶。这些基础上去以后，又可以更好地促进生产的准时化、规范化，也可以直接提升产品的质量，使我们的竞争力真正体现出来。”
三峡左岸500kVGIS的成功制造树立了西开电气在国内最高电压等级市场的领军地位，420kVGIS在新加坡工程良好运行的业绩，开创了我国第一套最高电压等级的GIS挺进国际市场的先例。西开电气IT效率的产生，完全融合在了制造过程的分分秒秒中。
本刊记者马荟
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