“地头力”强的企业没有冬天
- 来源:经理人
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- 发布时间:2009-03-03 14:51
“地头力”是一种对现地现场现物现时找到现实解的能力，一种在行动中开辟道路的能力
美国人过度消费、储蓄率太低、凭借其世界货币地位大量发行美元的独特经济模式，造成了全球经济体系中虚拟财富过多，终于酿成席卷全球的金融危机。据亚欧资本论坛副秘书长齐继义测算，全球实体经济总量有30万亿美元之巨，而虚拟经济总量则高达6000万亿美元。200倍的杠杆在那里忽悠，全球经济有可能面临着更严峻和深重的危机。
中国采用了与美国不同的经济增长模式，即高储蓄率、出口导向，再加上本币低估，就等于我们借钱给美国，我们大量廉价商品源源不断运往美国，支撑着美国的过度消费。美国人过度消费由中国等亚洲国家用生产能力的过度扩张来支撑。当美国金融危机爆发，中国金融与实体经济两个层面都受到了冲击。
在金融层面上，中国的资金参与维持了美国的过度消费，而在这种过度消费回归的过程中，中国借出去的钱就会亏损。而且，美国金融大鳄的指鹿为马，虚增市值，也捕获了许多中国的外汇储备。
在实体经济层面，首当其冲的中国企业销售给美国产品所形成的1000亿美元以上的应收账款，这部分欠款的信用风险是很高的。随着美国经济泡沫的破裂，美国人大幅度削减消费，使得中国企业订单大幅度减少，会直接出现严重的生产能力过剩。
中央政府出台了大规模刺激经济的投资计划，对制造业是个重要的提振。但是对大多数制造企业来说，需求不足，生产能力过剩，这是目前中国实体经济需要在一个时期内面对的严峻情势。可以说，中国实体经济已经到达一个拐点，即从过去需求过度膨胀转变到需求有限的紧日子。需求膨胀的日子，有点类似跑马圈地运动，而需求有限的紧日子，才回到了经济的本源。在需求有限的紧日子下，中国制造业如何度过危机？
该长得没长，不该丢的丢了
企业文化大师理查德 · 巴雷特发明的七层次模型，是一个“合宜性”的工具。理查德 · 巴雷特是把马斯洛需求五层次模型改造成一个观察企业行为的工具。他发现，现代企业是一个由七个意识层次组合而成的复合体。
第一层次的“生存意识”强调它必须重视成本、利润，第二层次的“依存意识”强调公司内彼此的关系意识，第三层次自尊意识强调公司的发展和品牌，第四层次“变革意识”强调升华和转型，第五层次“和谐意识”强调公司内部的合伙人意识所形成的人文环境，第六层次社会合宜意识则把内部和谐关系推到了企业外部与社会和自然的关系上，第七层次“服务意识”则强调发自大爱或悲悯心的服务人类愿景和使命。这七个层次意识，并不是越高越好，而是每个层次都不可或缺。任何一个意识层次缺位，就会生出这样或那样的问题。
巴雷特的七层次意识模型，可以拿来作为我们为中国企业诊病的工具。中国企业普遍的意识层次，大多停留在第三层次上，即通过扩展规模体现企业的自尊。有时，为了扩展规模和获得红利，不惜牺牲企业生存的基础和未来。
10月份倒闭的合俊东莞工厂、江龙控股与中古糖业等知名企业，在企业发展到一定规模以后，一直还抱着零和游戏多挣钱观念。他们没有在有了规模以后，重新审视自己生存的方法和途径是否可持续，是否能有更大的长进？如果还不具备进一步成长的基础，该做出哪些调整？在这样追问的过程中，企业意识就会向更高的层次迈进。可惜，在这一点上没有转型意识，那就更谈不上一个常青基业所需要的和谐、合宜与服务意识了。
这些企业非但没有向高层拓展自己的企业意识，而且还在规模的冲击下，模糊了自己的生存意识。
突然间壮大的企业规模，使他们猛然发现，通过扩大企业规模，更多的资金可以轻而易举的流进来，再通过以钱生钱，大把大把的票子会滚滚而来，而用不着起早贪黑地拼命劳作。赚钱，赚更多的钱，这个投资企业最原始的冲动，不再依托于起家时的专业，而是依托于名声与规模的叠加效应。因为他们已经很有名，更多行业和更多以地方政府为主的经济体会向他们发出邀请，他们没有理由拒绝这些邀请。于是，他们有的人开始习惯于做秀，习惯于驾驭名声以获利。
高调与虚假狼狈为奸。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。
小公司顾肚子，大公司顾名声。在大公司那里，做企业已经不再是生产独一无二的好产品，而是沦落为了更大规模和名声而战。脱离开积累和内功，名声和规模就只能以虚假来支撑了。于是，当生产成本全面上涨，银行信贷收紧，就使得水位下降，把原来可以敷衍过去的问题显露出来了。
这些问题在他们起家时本来不是问题。那时他们没有人才，没有资金，不知道市场在哪里，却硬是扑下身子深耕细经闯出一条路来。他们一不小心把企业做大了，人才、资金、经验、模式等等什么都有了，他们甚至可以掌握各种大势和本质了。可是，这些优势的资源集结在一起，却使得企业不可救药地垮了下去。这是为什么？庞大的已知，非但没有拯救他们于水火之中，反而使他们深陷沼泽地而不能自拔。
尹明善对此有个形象的说法：“中国企业患上了富贵病。”确实，懵懂之中去模仿富人（大企业）的活法，在莫名的形式追逐之中，渐渐忘记了起家时深入客户和一线员工的那股不可阻挡的力量，丢掉了做企业的简单本真。当然，也有更多的企业没有深陷“成功的陷阱”。
做企业就是这么难，不是撒下种子就可以坐等收获了，而是需要头拱地深耕细作。深耕细作与投机制胜不同，更需要一种地头力，一种在运作中开辟道路的行动能力。
做企业就是这么容易，只要你能守得住客户真实需求，只要你能够释放一线员工的地头力，你也就守住了做企业的本真。
这样的讨论或许过于空泛。具体案例会给我们新的启示。
地头力强的企业永远没有冬天
广东一家建材涂料公司销售额上亿，但销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下、客户投诉多。董事长不得不更换CEO。新CEO发现营销总监问题突出：拉帮结派、任人唯亲、吃回扣，决定换人。董事长也早有此意，只是顾及总监资格老、客户影响大，且8个大区经理和20个营销主管都是其一手带出来。新CEO不信邪，立马辞退销售总监。8个大区经理和17个主管递交的辞呈也一并交到他的办公桌上，新CEO大笔一挥，“同意”！
在国企高管为主的清华总裁班上，90%学员都认为新CEO做得不对；浙江和重庆民营企业家为主体的场合，60%以上也说他太草率了。营销团队高管整体辞职会有很大问题，他应该多花点时间做好分化瓦解工作，可以把营销总监明升暗降，让他脱离实权岗位，可以把团队更多抓到自己手里等。
每个人都是一个宇宙。按每个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。从这样的视点上来说，新CEO的做法也没有根本的错误。这家公司急剧调整后业绩大幅上升。
厘清错觉当机立断
为什么好的做法却得不到大多数人的理解呢？或者说，现实中大多数企业家为什么不敢当机立断？我发现这是由一系列错觉造成的。
错觉1：
企业靠营销吃饭。生产只是投入，营销却是把钱往家里拿。营销团队掌控着企业的生命线。其实这是个严重的错觉。狐假虎威。任何一个分销商或代理商都是在跟一个有好产品的法人企业打交道，只要产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉2：
做企业关键靠个人支撑。营销总监往往是强势人物。人脉压倒公司规矩。他们往往有个权衡，觉得关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在根本利益没有受到伤害时不会采取断然措施。
错觉3：
一般现场营销人员不掌握公司命脉。营销人员的现场能力从来就没进入老板视野。虽然公司初创时他们熟悉每一个精干的一线销售，但上规模后，特别是引进了职业化团队，与一线营销人员间的联络也就中断了。该公司销售团队主管以上都是营销总监提拔的，但大量一线人员却是与公司一体的，也还没强壮到可跟公司分庭抗礼的程度。
寻找现时的解决方案
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。不被伪装成危机的机会给吓住，直面危机就有智慧。这个新CEO没有任何可资借鉴的东西，只有求助于自己现场解决问题的能力，只有深入客户和一线员工中，重新找回对一个公司最为重要的东西：地头力。
“地头力”是个在日本商界很流行的词汇，指不靠记忆或经验得来的知识，真正“从零开始思考”的能力，从0到1的能力，现场解决问题的能力。在职场上，地头力强的人将很快得到提升，在商场上，地头力强的公司则有着非同一般的竞争力。一个公司的强盛不在于规模，而在于它的“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。
“地头力”是一种对现地现场现物现时找到现实解的能力，一种在行动中开辟道路的能力。这种能力曾经伴随着每一个创业家，曾经伴随着每一个从底层一步一步干出来的管理人员。可是，当一个人成名之后，当一个企业从小变大以后，企业家或企业就开始遗弃这种能力了。当公司一把手习惯了向团队或秘书索要现成解决方案时，他就开始脱离了那个当年助他成功的“地头力”。一把手一旦与“地头力”有了隔阂，这个公司也就开始疏离现地现物现场现时的精神了。一种官僚机构习惯性的力量，会慢慢侵蚀公司的创造力。
在严重危机来临之际，要摆脱此前经验和知识束缚，要直面真实，要从现实真问题出发，开启你的地头力。只要坚定不移地走进客户和一线员工心智，就有绝地反击的机会。
地头力强的公司永远没有冬天！
相关链接：巴雷特企业七意识层次模型
服务意识 7 为提升人类福祉服务
合宜意识 6 所有利益相关者都是伙伴
和谐意识 5 内部都是合伙人
升华意识 4 持续更新和学习
自尊意识 3 发展壮大形成规模
依存意识 2 企业彼此依存关系
生存意识 1 讲究成本寻求利润和股东价值理念
文：王育琨（经理人商学院院长）
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美国人过度消费、储蓄率太低、凭借其世界货币地位大量发行美元的独特经济模式，造成了全球经济体系中虚拟财富过多，终于酿成席卷全球的金融危机。据亚欧资本论坛副秘书长齐继义测算，全球实体经济总量有30万亿美元之巨，而虚拟经济总量则高达6000万亿美元。200倍的杠杆在那里忽悠，全球经济有可能面临着更严峻和深重的危机。
中国采用了与美国不同的经济增长模式，即高储蓄率、出口导向，再加上本币低估，就等于我们借钱给美国，我们大量廉价商品源源不断运往美国，支撑着美国的过度消费。美国人过度消费由中国等亚洲国家用生产能力的过度扩张来支撑。当美国金融危机爆发，中国金融与实体经济两个层面都受到了冲击。
在金融层面上，中国的资金参与维持了美国的过度消费，而在这种过度消费回归的过程中，中国借出去的钱就会亏损。而且，美国金融大鳄的指鹿为马，虚增市值，也捕获了许多中国的外汇储备。
在实体经济层面，首当其冲的中国企业销售给美国产品所形成的1000亿美元以上的应收账款，这部分欠款的信用风险是很高的。随着美国经济泡沫的破裂，美国人大幅度削减消费，使得中国企业订单大幅度减少，会直接出现严重的生产能力过剩。
中央政府出台了大规模刺激经济的投资计划，对制造业是个重要的提振。但是对大多数制造企业来说，需求不足，生产能力过剩，这是目前中国实体经济需要在一个时期内面对的严峻情势。可以说，中国实体经济已经到达一个拐点，即从过去需求过度膨胀转变到需求有限的紧日子。需求膨胀的日子，有点类似跑马圈地运动，而需求有限的紧日子，才回到了经济的本源。在需求有限的紧日子下，中国制造业如何度过危机？
该长得没长，不该丢的丢了
企业文化大师理查德 · 巴雷特发明的七层次模型，是一个“合宜性”的工具。理查德 · 巴雷特是把马斯洛需求五层次模型改造成一个观察企业行为的工具。他发现，现代企业是一个由七个意识层次组合而成的复合体。
第一层次的“生存意识”强调它必须重视成本、利润，第二层次的“依存意识”强调公司内彼此的关系意识，第三层次自尊意识强调公司的发展和品牌，第四层次“变革意识”强调升华和转型，第五层次“和谐意识”强调公司内部的合伙人意识所形成的人文环境，第六层次社会合宜意识则把内部和谐关系推到了企业外部与社会和自然的关系上，第七层次“服务意识”则强调发自大爱或悲悯心的服务人类愿景和使命。这七个层次意识，并不是越高越好，而是每个层次都不可或缺。任何一个意识层次缺位，就会生出这样或那样的问题。
巴雷特的七层次意识模型，可以拿来作为我们为中国企业诊病的工具。中国企业普遍的意识层次，大多停留在第三层次上，即通过扩展规模体现企业的自尊。有时，为了扩展规模和获得红利，不惜牺牲企业生存的基础和未来。
10月份倒闭的合俊东莞工厂、江龙控股与中古糖业等知名企业，在企业发展到一定规模以后，一直还抱着零和游戏多挣钱观念。他们没有在有了规模以后，重新审视自己生存的方法和途径是否可持续，是否能有更大的长进？如果还不具备进一步成长的基础，该做出哪些调整？在这样追问的过程中，企业意识就会向更高的层次迈进。可惜，在这一点上没有转型意识，那就更谈不上一个常青基业所需要的和谐、合宜与服务意识了。
这些企业非但没有向高层拓展自己的企业意识，而且还在规模的冲击下，模糊了自己的生存意识。
突然间壮大的企业规模，使他们猛然发现，通过扩大企业规模，更多的资金可以轻而易举的流进来，再通过以钱生钱，大把大把的票子会滚滚而来，而用不着起早贪黑地拼命劳作。赚钱，赚更多的钱，这个投资企业最原始的冲动，不再依托于起家时的专业，而是依托于名声与规模的叠加效应。因为他们已经很有名，更多行业和更多以地方政府为主的经济体会向他们发出邀请，他们没有理由拒绝这些邀请。于是，他们有的人开始习惯于做秀，习惯于驾驭名声以获利。
高调与虚假狼狈为奸。虚假是高调的避难所，高调是虚假的支撑柱。
小公司顾肚子，大公司顾名声。在大公司那里，做企业已经不再是生产独一无二的好产品，而是沦落为了更大规模和名声而战。脱离开积累和内功，名声和规模就只能以虚假来支撑了。于是，当生产成本全面上涨，银行信贷收紧，就使得水位下降，把原来可以敷衍过去的问题显露出来了。
这些问题在他们起家时本来不是问题。那时他们没有人才，没有资金，不知道市场在哪里，却硬是扑下身子深耕细经闯出一条路来。他们一不小心把企业做大了，人才、资金、经验、模式等等什么都有了，他们甚至可以掌握各种大势和本质了。可是，这些优势的资源集结在一起，却使得企业不可救药地垮了下去。这是为什么？庞大的已知，非但没有拯救他们于水火之中，反而使他们深陷沼泽地而不能自拔。
尹明善对此有个形象的说法：“中国企业患上了富贵病。”确实，懵懂之中去模仿富人（大企业）的活法，在莫名的形式追逐之中，渐渐忘记了起家时深入客户和一线员工的那股不可阻挡的力量，丢掉了做企业的简单本真。当然，也有更多的企业没有深陷“成功的陷阱”。
做企业就是这么难，不是撒下种子就可以坐等收获了，而是需要头拱地深耕细作。深耕细作与投机制胜不同，更需要一种地头力，一种在运作中开辟道路的行动能力。
做企业就是这么容易，只要你能守得住客户真实需求，只要你能够释放一线员工的地头力，你也就守住了做企业的本真。
这样的讨论或许过于空泛。具体案例会给我们新的启示。
地头力强的企业永远没有冬天
广东一家建材涂料公司销售额上亿，但销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下、客户投诉多。董事长不得不更换CEO。新CEO发现营销总监问题突出：拉帮结派、任人唯亲、吃回扣，决定换人。董事长也早有此意，只是顾及总监资格老、客户影响大，且8个大区经理和20个营销主管都是其一手带出来。新CEO不信邪，立马辞退销售总监。8个大区经理和17个主管递交的辞呈也一并交到他的办公桌上，新CEO大笔一挥，“同意”！
在国企高管为主的清华总裁班上，90%学员都认为新CEO做得不对；浙江和重庆民营企业家为主体的场合，60%以上也说他太草率了。营销团队高管整体辞职会有很大问题，他应该多花点时间做好分化瓦解工作，可以把营销总监明升暗降，让他脱离实权岗位，可以把团队更多抓到自己手里等。
每个人都是一个宇宙。按每个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。从这样的视点上来说，新CEO的做法也没有根本的错误。这家公司急剧调整后业绩大幅上升。
厘清错觉当机立断
为什么好的做法却得不到大多数人的理解呢？或者说，现实中大多数企业家为什么不敢当机立断？我发现这是由一系列错觉造成的。
错觉1：
企业靠营销吃饭。生产只是投入，营销却是把钱往家里拿。营销团队掌控着企业的生命线。其实这是个严重的错觉。狐假虎威。任何一个分销商或代理商都是在跟一个有好产品的法人企业打交道，只要产品过硬，他们绝对会臣服。
错觉2：
做企业关键靠个人支撑。营销总监往往是强势人物。人脉压倒公司规矩。他们往往有个权衡，觉得关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益，在根本利益没有受到伤害时不会采取断然措施。
错觉3：
一般现场营销人员不掌握公司命脉。营销人员的现场能力从来就没进入老板视野。虽然公司初创时他们熟悉每一个精干的一线销售，但上规模后，特别是引进了职业化团队，与一线营销人员间的联络也就中断了。该公司销售团队主管以上都是营销总监提拔的，但大量一线人员却是与公司一体的，也还没强壮到可跟公司分庭抗礼的程度。
寻找现时的解决方案
这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。不被伪装成危机的机会给吓住，直面危机就有智慧。这个新CEO没有任何可资借鉴的东西，只有求助于自己现场解决问题的能力，只有深入客户和一线员工中，重新找回对一个公司最为重要的东西：地头力。
“地头力”是个在日本商界很流行的词汇，指不靠记忆或经验得来的知识，真正“从零开始思考”的能力，从0到1的能力，现场解决问题的能力。在职场上，地头力强的人将很快得到提升，在商场上，地头力强的公司则有着非同一般的竞争力。一个公司的强盛不在于规模，而在于它的“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。
“地头力”是一种对现地现场现物现时找到现实解的能力，一种在行动中开辟道路的能力。这种能力曾经伴随着每一个创业家，曾经伴随着每一个从底层一步一步干出来的管理人员。可是，当一个人成名之后，当一个企业从小变大以后，企业家或企业就开始遗弃这种能力了。当公司一把手习惯了向团队或秘书索要现成解决方案时，他就开始脱离了那个当年助他成功的“地头力”。一把手一旦与“地头力”有了隔阂，这个公司也就开始疏离现地现物现场现时的精神了。一种官僚机构习惯性的力量，会慢慢侵蚀公司的创造力。
在严重危机来临之际，要摆脱此前经验和知识束缚，要直面真实，要从现实真问题出发，开启你的地头力。只要坚定不移地走进客户和一线员工心智，就有绝地反击的机会。
地头力强的公司永远没有冬天！
相关链接：巴雷特企业七意识层次模型
服务意识 7 为提升人类福祉服务
合宜意识 6 所有利益相关者都是伙伴
和谐意识 5 内部都是合伙人
升华意识 4 持续更新和学习
自尊意识 3 发展壮大形成规模
依存意识 2 企业彼此依存关系
生存意识 1 讲究成本寻求利润和股东价值理念
文：王育琨（经理人商学院院长）
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