查尔斯·邦奇：购买“地球”

　　用全球性连环并购模式实现转型落地

　　“降低能耗、减少碳排、产业转移！”

　　不要误会，这里说的不是转型中的中国城市，而是上世纪70年代的美国城市匹兹堡。当时，这座城市正进行着一场史无前例的“复兴运动”。由于百年大工业制造积累下来的高能耗、重污染，已严重损害环境和居民健康，匹兹堡最终提出由“重工业模式”向“高科技综合性产业服务模式”的城市转型。大批钢铁、机电、纺织等污染性企业被迫关闭或迁移。但是，一家叫“PPG”的平板玻璃公司，却决定留在匹兹堡，并和这座城市的自我转型一样，准备塑造一个全新的“PPG工业公司（以下简称PPG）”。

　　从1979年起就加入PPG的查尔斯·邦奇（Charles E.Bunch）见证了公司和匹兹堡的共同革命，现在他是这家公司的全球董事会主席兼CEO。“没有那场城市转型运动，就没有今天的PPG。”查尔斯·邦奇向《经理人》表示，要感谢40年前匹兹堡的城市转型对PPG的产业倒逼。这让他如今领导的PPG，从40多年前只能生产平板玻璃的小公司，一跃成为全球第二大绿色涂料公司。

　　根据2011年全球涂料行业的排名，在前6大企业中，PPG以136亿美元的营业收入，仅次于荷兰的阿克苏诺贝尔（AKZONOBEL），排在全球第二，在进入前六的四家美国公司排名中名列第一，其营业收入比排名第三的美国“宣伟·威廉姆斯海洋保护公司（Sherwin-Williams）”超出近60亿美元之多。尤其令人振奋的是，在当前全球经济低迷、行业陷入停滞的局势下，PPG在2012年第一季度还以38亿美元的营业收入，实现同比增长6%。“虽然6%的增长率不高，但却是PPG连续七个季度实现增长。”查尔斯·邦奇表示，PPG仍然是一家年轻的公司，还需要继续谋求转型。

　　已是行业领导者的PPG，究竟存在什么样的问题，还需要追求新的转型？在转型过程中，又是怎样的战略和状态？

　　转型是常态

　　在派发给PPG员工的工作手册上，查尔斯·邦奇在第一页的话就是：“公司自1883年成立以来，就将可持续发展作为公司的基本方针，可持续发展对于我们长期成功始终至关重要！”

　　在对“可持续发展”的理解上，查尔斯·邦奇认为，这不局限于环保和社会价值问题，更重要的是提升PPG在全球市场上的掌控能力。“换句话说，PPG必须根据形势和自身的问题，谋求在每个历史阶段的转型。”查尔斯·邦奇重点提到：“业务结构的调整和全球市场的新布局，现在是PPG在可持续发展中面临的转型课题。”

　　根据查尔斯·邦奇在PPG的履历，此前担任过公司各个岗位的他，在2005年被正式任命为首席执行官和董事会主席，由此成为PPG的第一掌舵人。正是从执掌公司的第二年开始，查尔斯·邦奇主导了PPG在全球的“市场购买”。期间，他居然还成功阻击了金融危机对公司的影响。查尔斯·邦奇总结的重要一点就是：用全球性连环并购模式实现转型落地。对此，PPG的亚太区总裁迈克尔·霍顿（Michael Horton）表示高度拥护，认为这是PPG近10年来最凌厉的战略。

　　查尔斯·邦奇将转型战略进行两步分解：一是加快盈利性增长、二是不断加强业务。这听起来很像口号。在实际操作上，查尔斯·邦奇提出：“根据形势，PPG要每隔一段时间，进行业务反思和重组，同时持续向产业链下游发展，以做到对价值链的控制。”

　　实际上，由于当初被匹兹堡的“城市复兴运动”倒逼，PPG从单一的玻璃制造公司，变成了一家多元化的工业公司。最高峰时期，PPG的业务包括油漆、涂料、化学品、光学产品、特种材料、玻璃及玻璃纤维等。但这些业务中，哪些是赚钱的、哪些是亏本的、哪些是缺乏竞争力的、哪些是最受周期性影响的，查尔斯·邦奇都很清楚。查尔斯·邦奇用了10年时间重组业务结构，并且还在继续。

　　对于业务的重组，查尔斯·邦奇将之理解为“双轨”策略：一是在业务种类上，抓大放小，剥离不看好的业务，将重心倾斜到涂料和光学产品；二是在市场选择上，除继续巩固欧美市场之外，逐渐将重心向包括中国在内的新兴市场转移。

　　对于第一根“轨道”，查尔斯·邦奇的最大动作是在2008年剥离了公司最低迷的汽车玻璃业务，将之出售给位于美国纽约州Mount Kisco的私人股权投资公司（Kohlberg & Company. LLC），PPG从该交易中获得约2.7亿美金净收益。

　　对于第二根“轨道”，查尔斯·邦奇的重要动作就是每隔2年一次的“中国布局”，用以培育其全球市场的新增长点。比如，PPG 2006年收购“上海爱迪尔”，获得“奥尼德”和“万花筒”两个中国本土的涂料品牌；2008年收购“广州邦尼”，获得“邦尼”旗下所有汽车修补漆的产品、颜色配方、产品技术和销售渠道；2010年收购“佛山百润化工”，获得其拳头产品—铝制软管涂料和单片铝制喷雾罐用油墨在中国的90%的市场。

　　在向产业链下游发展上，查尔斯·邦奇同时采取了并购与自主投资的打法。比如，在中国台湾建立零部件涂装工厂 ；收购世界领先的非处方硬树脂太阳镜片生产商Intercast Europe公司；与挪威Devold公司联合组建生产涡轮叶片中的玻纤增强材料的合资公司等。这样一来，查尔斯·邦奇将PPG的产业链直接下探到原材料领域，为最终“控制价值链”打开通道。

　　全球连环收购

　　对业务重组和产业链延伸，查尔斯·邦奇总结道：“在过去的10年，公司已推动提高了近8亿美元的生产效率，并在业务领域降低了成本。”

　　不过，根据全球涂料市场和PPG 2011年全球市场产量的结构看，PPG显然还有很大不足：PPG全球产量最集中的区域是北美和欧洲，分别达到44%和24%，但是PPG在亚太的产量仅为其公司总产量的11%，公司最大的区域市场仍然是美洲，占总产量的61%。显然，当全球趋势向亚太倾斜的时候，PPG还发力不足。

　　查尔斯·邦奇每年都股东大会上表示，PPG要进行业务重组，现在更大的落脚点，就是如何调动全球资源向亚太注入更多的支持。

　　2012年6月，当查尔斯·邦奇又一次站在了上海明天广场行政层的落地窗前。他长叹了一口气：“太快了，这个市场快得令我都来不及整合此前的一系列全球化并购。”的确如此，购买全球市场曾是查尔斯·邦奇转型战略的重中之重。

　　为了夺取全球乃至中国的涂料市场，查尔斯·邦奇的最大一次手笔发生在2008年1月。彼时，PPG以近32亿美元并购当时全球排名第6的荷兰涂料生厂商—式玛卡龙（Sigmakalon）。这是一宗查尔斯·邦奇在全球最具影响力的战略并购。式玛卡龙的价值在于：不仅在全球拥有3000家零售网络，而且在中国拥有位于江苏昆山和上海嘉定的两家工厂 ，昆山基地还是其全球5大研发中心之一。式玛卡龙还拥有一个全球化的“申纽丽（Seigneurie）”品牌和一个中国的“长春藤（IVY）”品牌。

　　PPG对式玛卡龙并购之后，一方面，可以实现每年近30亿美金的全球收入，另一方面通过收购，直接拥有式玛卡龙在中国历时10年打下的市场。这是一箭双雕的买卖。

　　PPG正是通过业务聚焦式的全球连环收购，推高了公司业绩。比如在2008年并购式玛卡龙后，当年第三季度其工业涂料的销售额就因此增长13%；PPG在2011年对总部位于丹麦哥本哈根的欧洲涂料生产商—帝乐公司（DyrupA/S）的收购，直接导致2012年第一季度的建筑涂料业务的销售额增加到5.17亿美元，同比增长10%。

　　但接下来，查尔斯·邦奇如何调配PPG在全球各市场的比重？对其美洲市场“一家独大”的风险性，他又将如何做出新的结构转型？

　　在PPG中国总部挂有一张地图，标着PPG在中国的办公室、研发中心和工厂所在地。根据查尔斯·邦奇介绍，尽管PPG在亚太的涂料产量只占集团总产量的11%，但中国市场在其中的份额要占到48%。他希望今年打破80%，从而提高PPG在整个亚太的市场份额。

　　查尔斯·邦奇表示，从今年开始，他将不定期地在匹兹堡与中国城市之间往返。“我们在中国乃至亚太已有一个非常宏伟的投资计划。比如2011年我们在张家港建设的工厂已投产运营。我们将会持续地对这个工厂进行投资。另外，在天津我们建立了目前PPG全球最大的涂料生产基地，以及投产的专为奇瑞汽车生产汽车涂料的芜湖工厂。”看来，通过提升PPG中国市场的容量，借以改变公司在全球的结构，查尔斯·邦奇正在进入转型的精耕阶段。

　　作为PPG最大的竞争对手、全球涂料行业排名第一的阿克苏诺贝尔，最近在中国刚刚完成了对山东的“博兴涂料公司”的收购，而“博兴公司”一年内外销的销售额在1亿欧元左右。看来，查尔斯·邦奇需要在中国的并购与“后并购”的精耕之间，做出一个战略平衡。

　　■ 文 / 沈伟民

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