起步晚怎样超越对手？

　　2004年，我与7天的投资人、原乐百氏董事长何伯权先生洽谈投资创办7天的时候，经济型连锁酒店已经迅猛发展，以如家为代表的商业模式，已经得到了市场的认可。这个时候，我们是照抄照搬对手的模式，还是根据客户需求、结合自己的资源能力，走出自己的道路？7天要形成自己的核心竞争力，必须跟如家不同，这就驱动我们更加细致地研究如家现有的模型，看看里面到底哪些因素不可改变，哪些是可以转换的。

　　因为我们资源有限，只有区区800万美元的初始投资，大约只能开出10家酒店，而人力资源方面，广州跟上海也没法比，这就逼着我们必须去创新。

　　首先是商业模式创新。产品设计创新是商业模式立足之根本，我们选址可能更偏一点，房间价格低一点，房间和窗户可以小一点，但是，我们必须突出自己的核心优势：10秒速热淋浴、舒适的床、洁净封包毛巾。并且在资源分配方面，我们对这些核心的东西加大投入，别的东西尽可能收缩，保证符合市场核心需求的差异化。

　　创新客户界面和卖法，也是商业模式创新的核心之一。如家当时主要依靠携程等中介以及电话订房。我是学IT出身的，希望用IT手段来实现营销自动化。为此，我们从2007年起，就有计划地把客户拉到网上来，让他们在网上成为我们的会员，避开订房中介，通过网络直接订房，在网上给我们评分甚至投诉。用户通过互联网与我们形成互动之后，就产生了忠诚度。目前7天有5000万会员，其中官网上的订房率接近80%。这不仅提高了效率，还降低了成本。

　　其次是战略布局创新。因为钱少，除了产品设计要集中做最核心的那几块，不把钱分得那么散，城市布局也是一样。在早期开发的时候，我们没影响力，钱又不够多，如果跟如家一样，全部铺开进行全国布局，肯定会被打垮。所以我们只能集中在某一个区域先做起来，集中在一个城市发挥自己的优势。当然，现在大家规模都很大了，都是全国性公司，也没法集中了，那就全面开发了。

　　再次是管理创新。7天的管理创新，主要包括两大块，一是完全扁平的组织结构、“执政官”与“立法会”等民主管理体制。很多公司都采取树形组织结构，有总部、大区、城市、门店等很多组织及管理层级，7天则采用完全扁平的“总部—门店”二级管理架构，由总部直接管理全国1000多家门店。由于总部有强大的IT系统实时监测各分店的运营绩效，往往只需关注绩效最差的店进行整改，关注绩效最好的店作为榜样，就可以有效管理庞大的连锁体系，避免中层腐败、上下信息不畅、执行力差等问题。

　　但这样做也存在一个区域性的共性管理问题，没有人协调，各门店各扫自家门前雪。怎么办？我们不想走传统金字塔式管理老路，因此采用执政官制度，即由区域所在门店的店长，公开选举当地的执政官。执政官与各店长不是上下级关系，更像美国的总统与州长的关系，执政官也不用向总部汇报，但他是区域管理协调人，协调包括销售政策、员工培训、竞争对手分析、投资人关系等共性问题。立委有点像国会议员，他们去征集门店店长的意见，反馈给总部，避免总部制定的政策不符合实际，起到民意代表、沟通总部的作用。如果他们不胜任，总部可以罢免，如果不代表民意，大家会把他们选下去，这样就避免了中间层产生的负面作用和官僚问题。

　　二是实施放羊式管理和大富翁计划。为什么社会上的企业家，没有人去压迫他，他还每天兢兢业业甚至加班加点不睡觉，也一定要把企业经营好？原因在于社会的激励模式。为此，我们只针对每个单店，根据上一年的业绩情况，制定增长指标，只要增长到相应幅度，即可获得相应奖金，这样，1000多家门店的店长，无需向总部汇报，就会每天设法把每家单店的业绩做上去。然后我们把区域业绩最好的店长选出来，像领头羊一样，带着大家往前冲。有些店长能力超强，只经营一家店对他们而言太轻松了，怎么办？我们推出大富翁计划，就是允许一个店长去兼并其他业绩不佳的店，我们一个店长最多有兼任4家店店长的。

　　以上三点，可以说是7天作为后来者赶超先行者的基本经验。

　　郑南雁 毕业于中山大学计算机系。2005年创办7天连锁酒店，8年间成功地把7天连锁酒店做成行业前两强。

　　郑南雁/7天连锁酒店集团董事会联席主席

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