培养创新型领导

　　将创新作为企业经济增长战略的重要组成部分

　　吏蒂夫·乔布斯是领导创新的典范。遗憾的是，像他这样的领袖并不多见。

　　近来几乎所有大公司都想要创新，但他们并没有创新型领导。这些大公司的领导人都怎么了？他们是不是在关注短期效益的公司被排挤走，或者被只精通财务的经理人取而代之以回应华尔街的季度盈利的要求了？又或者作为企业领导人，他们缺乏对于领导创新型公司所需能力的基本理解？

　　研究和开发产品不是创新

　　在这个时代，许多公司正在大力投资研究和产品开发，但他们未能创造出创新型的产品和理念。美国的制药公司辉瑞和软件公司微软，就证明了巨大的研究和产品开发投资并不一定产生创新公司。相比之下，基于突破性想法而创建的创新，如泰克、谷歌和Facebook等公司，说明即使预算有限也可以做一番事业。重要的是要认识到，研究、产品开发和创新，根本是不同的概念。

　　研究的基础是精心建立系统的科学原则。充其量，研究产生的是像肖特基博士的晶体管和诺华公司的治疗慢性粒细胞白血病的格列卫等科学突破。而产品的开发则遵循既定的工程原理，是为了改善现有的产品。

　　创新源于对问题的独到见解，它产生的是独创性的解决方案。另一种创新方法则是采用现有的想法，并将它们联系起来形成独创性的解决方案。苹果的iPad就是这样的例子，它就是苹果公司iPod、iPhone和iMac的混合体，但却是一种突破性的产品。

　　创意和创新者在严重依赖于前期成就的大型公司里往往受到排挤。有时候，一个极具创意的想法只因要给高收益的开发项目让路而遭遇到重重困难，最终被扼杀于萌芽状态，或者得不到足够的资金支持。

　　创新型领导的素质

　　为了克服这些误区，公司需要具有创新精神的领袖，愿意牺牲短期财务收益而坚决支持创新人员。伟大的创新领导者不同于传统的业务经理。下面是领导创新所需的5条金科玉律：

　　1.创新的激情。一个具有创新精神的领导人不仅要能够看到创新的好处，更需要的是对有益于顾客的创新充满激情。只为创新审批资金是不够的，领导人还要将创新作为公司的文化和经济增长战略的重要组成部分。

　　2.长远的眼光。大多数投资者认为3年是一个“很长的时期”，但这不会产生真正的创新。重大创新可以改变整个市场，就像iPod和iTunes那样，但这需要很长时间来完善产品并获得主流用户的青睐。领导人不能像对待营销费那样随意停止和启动创新项目，他们必须将眼光从公司的近期收益上移开，从而坚决地支持创新项目。

　　3.失败和从失败中学习的勇气。创新的风险是众所周知的，但许多领导人不愿意看到它的失败。其实，失败的案例中有很多可以学习的地方，而且这种新的理解可能产生更大的突破。

　　4.对创新人员给予更多的关注。创新型领袖必须高度关注他们的创新团队，提出问题，研究潜在问题，探讨和寻找加快项目和扩大它们影响的方法。

　　5.要容忍那些不怕虎的初生牛犊，并保护他们不受中层管理的伤害。最具创新精神的人员通常都是一些不受常规约束的人，而且经常会让遵循传统管理方法的中层管理者感到威胁。因此，具有创新精神的公司领导者就需要保护初生牛犊和他们的项目，而不是强迫他们适应传统的管理者。

　　公司如何培养具有高层管理能力的创新型领袖呢？他们需要先确定崭露头角的领导者，然后给他们最具挑战性的项目，同时尽量保护他们，使其免于担心失败和公司内部斗争。

　　创新型公司的典范

　　当我在1989年加入美敦力时，创新程序已经千疮百孔。在公司的第一周，我就了解到，该公司所有创新项目都已经被叫停，因为它们浪费了很多钱而公司需要更好的短期效益。由于缺乏高级管理层的支持，公司很多具有高度创新力的人，士气都很低落。为了同时解决这两个问题，我们创建了利润结构完全独立的机构，并让纪律严明的领导者负责现有机构，让有创新精神的领导者负责突破性的想法。

　　为解决工程问题，我们让一位注重纪律的工程师重组产品开发流程。他建立了严格的程序，将那些新想法和创新项目移出产品开发流程，并将产品研制周期从48个月缩短到18个月。他选择同样注重纪律的工程师作为项目负责人，他们生产了一系列的产品，并取得了短期成就。这不仅为公司提供了利润，并为创新项目提供了资金支持。

　　与此同时，两个很有创意的高层领导负责创新机构：一位是科学带头人，另一位是医学博士，他们对科技和创新型的医学理念饶有兴趣。他们建立了一系列旨在解决尚未满足医疗需求的创新项目。虽然许多项目失败了，但是那些成功的项目却足以使美敦力在20年里持续获得超过18%的增长速度。这使得公司从4亿美元的收入增长到了160亿美元，并获得了“创新机器”的声誉。更重要的是，这些创新为解决治疗主要疑难杂症提供了突破，包括心脏衰竭、腰痛、脑性瘫痪和帕金森病的原始疗法。

　　由于现有的业务机构涵盖了大多数的人和预算，我作为首席执行官就对创新者比较关注。这样可以确保他们的项目和职业生涯不会被创造短期利润的现有业务机构摧毁。

　　注：本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。

　　■文/Bill George哈佛商学院管理学教授、美国美敦力公司前主席兼CEO

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