零售业O2O变革演进路径

　　尽管实体店仍是消费者购物体验的主要场所，但IBM近日对14个国家、9个产品类别的超过2.6万名购物者的调研结果却表明，当今拥有更大主动权的消费者越来越习惯通过线上和线下多种渠道购物。

　　因此，不少大型零售商都开始了触网之旅。在近日举行的IBM 智慧商务高峰论坛的中国零售企业论坛上，北京京客隆商业集团就表示，京客隆去年底提出了充分利用互联网延伸服务的思路，今年又在此基础上提出充分利用互联网和现代营销技术来提升精准营销能力。而沃尔玛(中国)不仅和1号店展开深入合作，在中国也有自己的网上商城，它在北京、深圳等城市的用户也逐渐发展起来。沃尔玛认为，尽管由于购物渠道呈现多样化趋势，但便利是基本需求，因此商业超市生命线会很长，未来也会和电商有更多的结合。

　　虽然很多零售商已经开始跨实体店和线上渠道的多渠道运营，但是很少有零售商能够建立一个完美的模式来为消费者提供满意的线上与线下无缝连接的品牌体验。上了网店不等于实现了线上线下整合(O2O)，实现了O2O也只是手段而不是目的，传统零售业变革的演进路径又是什么？

　　中美零售环境差异

　　在中国，网上零售商的前10名中只有苏宁云商1家是传统的连锁企业，其它9家都是纯电子商务企业；但在美国，网上零售商的前10名中只有1家亚马逊是纯互联网企业，还有1家电视购物，剩下的都是传统零售企业。当然，中美零售环境差异明显，不能说美国网络购物平台的今天就是中国的明天。

　　综观中美消费者购物环境就会发现，中美消费者最大的不同就是，美国消费者网上购物的首要因素是便捷，因为可以做到线上线下同价。而中国消费者网上购物的首要因素是价格，因此客户的忠诚度是国内零售企业面临的最大问题。但IBM仍然发现，当零售企业的个性化营销达到一定程度时，用户的忠诚度依然会提高，并直接带来销量的提升，且获取新用户的成本也随即降低25%~75%。

　　另一大区别在于，美国品牌零售商多以自营为主，中国品牌零售商多以经销商渠道为主。就百货业来看，美国的梅西百货80%自营，而中国百货业基本上以联营为主。在这方面，上品折扣在百货业进行了很好的尝试。它将联营模式深入到单品管理，了解供应商的每一个商品，包括价格和库存，在做电商线上线下整合的时候，可以利用实体店的同一批货物网上收单，用实体店的库存做订单交付，也同样解决了渠道问题。因此，不论自营还是联营，问题还是出在中国百货业传统的“房东业务模式”本身，它们不知道联营品牌卖什么具体的商品，有多少库存，不知道消费者要什么，也欠缺品类规划能力。

　　由此可见，不论差异如何，不论渠道如何，对于传统零售企业而言，它们面临的最大挑战就是，怎么挖掘数据并利用数据了解客户。IBM大中华区零售行业解决方案总监林守常就表示：“做零售最基本的就是用数据管理而不是用数据转型，回归到基本的零售规律，不要找捷径，也没有捷径。”

　　了解中国消费者

　　中国的零售商首先需要了解的是中国的消费者。在IBM商业价值研究院对中国10个一、二线城市的1800名购物者进行的调研中发现了三个重要的趋势。

　　一是消费者在全渠道中自由转换。在所有的零售渠道中，实体店仍然占据着绝大多数的市场份额，但是线上渠道的吸引力迅速增强，并以中国消费者尤为突出。调查表示，仅有68%的消费者在上次购买非食品杂货类商品时选择了实体店，其中仅有26%的人计划在下次购买时仍然选择实体店，而32%的人则打算下次购物时选择线上渠道。很大比例的购物者对下次购物的渠道选择拿不定主意。这种不确定性促使零售商必须通过了解消费者更重视各种渠道及整体购物体验中的哪些特性和环节才能最终赢得顾客。

　　二是实体店比货、线上购买。在中国所有接受调查的购物者中这类购物者占24%，是全球所有国家中比例最高的，而且这类购物者中的89%根本就没打算通过实体店进行购物。目前，多渠道零售商比单纯的线上零售商多获得40%的“实体店比货、线上购买者”的购物。然而，80%的此类购物者预计他们下次购物将会通过线上渠道。因此传统实体店零售商面临着一个挑战，即如何建立一个线上线下无缝连接的品牌和购物体验来赢得顾客，以避免成为其他零售商的展厅。

　　三是消费者有兴趣与零售商进行个性化、创新性的互动。除了财务和健康信息，中国消费者愿意与其信任的零售商分享信息以提高沟通质量。他们乐于尝试新体验的意愿为零售商提供了更多与购物者进行互动和联系的机会。

　　O2O后的困惑

　　消费者购物行为的改变，互联网购物平台的冲击，都给传统零售企业带来了不得不变革的危机意识。在这样的大环境下，开设网店慌忙触网是不少传统品牌零售商的选择，但怎么变，变革路径如何走，自身资源如何调整却是更深层的问题。

　　一是自营电商与经销商渠道的矛盾。中国的品牌商主要通过经销商渠道面向消费者，自营的比较少，但是基本上两种渠道同时并存。经销商认为品牌商的直营电子商务网站对其地位产生威胁。

　　二是品牌商和第三方电商购物平台的矛盾。品牌商通过第三方购物平台触网后，期望核算库存货品。但很难预测应该备多少货，仅仅靠库存应变能力完全不能适应新的环境。

　　三是用户体验的不一致性。客户A在网上买的产品不能在实体店退货。客户B是实体店的VIP客户，但在网店就不能享受VIP待遇。客户C在网上订货想查物流信息，但电话打到品牌商的专线，却发现不能跨渠道查询订单数据。

　　四是电商部门的困惑。品牌零售商的电商部门连续两年300%增长，需要更多人力和资金的投入。但CEO却认为电商部门总是卖低价处理的库存货，业绩必须折扣50%，而且价格低的货品在其他渠道同样可以处理，电商部门的存在还带来了渠道冲突问题，库存断货问题。

　　林守常认为，产生这些困惑的核心原因就是，很多传统品牌零售商将电商部门分割出来，独立运作、自负盈亏，这样就产生了电商部门和实体店的冲突、和经销商的冲突，以及后台一系列数据的不统一问题。而消费者却将实体店和网店都看作品牌的组成部分，他们需要的是统一的购物体验。设立电商部门开设网店不等于O2O，而O2O的目的也不是多了一个网上销售渠道。因此，零售商首先要为电商部门定位，实现全渠道整合是传统零售商深刻变革的开始。

　　三阶段演进路径

　　能否实现线上线下的双赢？IBM中国全球企业咨询服务部应用创新服务智慧电子商务总监温晓华为真正的O2O提出了很多建议。比如网店线上收单，实体店做订单交付，平衡网络和实体店的利益，这在某种程度上也解决了库存问题。针对网络推广成本很高的问题，传统零售商可以设计合理机制，有效利用实体店的线下推广和已有的客户群降低推广成本。如果零售商可以将库存推广的成本与销售利益挂钩，甚至还能解决渠道冲突问题。此外，互动营销如何开展，交叉营销如何增加客户体验，关键还在于实现全渠道营销，后台有一个很强的订单管理中心，做到库存的全局可视。

　　每个传统零售企业的实际情况不同，演进路线也有所不同，但IBM认为一个典型的演进路线可以分成三大阶段：第一阶段是平台试水，通过主流电商平台试水线上销售，之后是自建官网，通过这种方式全面开拓线上渠道；第二阶段包括线上线下整合，深化客户体验，利用移动和社交等手段提升线上线下购物体验，从而形成具备360度客户洞察能力的精准营销；第三阶级是C2B，即以个性化和共创为动力，以客户需求为导向，从而整合价值链上的资源。参照这样的演进路径，传统零售商的变革之旅将继续深入下去。

　　本报记者 陈翔