中国电子企业的出路在哪儿

　　新技术涌动和成本优势式微，让中国电子行业发展面临双重压力。拥抱新技术，个性化研发和营销，摆脱“代工厂”的尴尬身份，实现自我转型，不失为当前中国电子企业选择出路的一种考虑。

　　华强北是深圳的一张名片。从当初的一片农田发展到电子工厂云集的工业区，再到全国最大的电子元器件交易中心、全国最大的手机交易市场……可以说，华强北是深圳特区经济奇迹的缩影，也是深圳乃至全国电子行业发展的缩影。如今的华强北电子市场上依旧是熙熙攘攘。但是，以华强北为标志的中国电子生产制造和交易行业，由于受到快速变化的市场冲击，正面临着转型升级的压力。

　　2014年1月27日，“2014 IBM电子行业研讨会”在深圳召开。在这个全国乃至全球电子行业厂商的聚集地，有太多双期待的眼睛关注着这次会议。中国电子行业的转型已经迫在眉睫。

　　双重挑战

　　“在刚入行时，我要花很多时间在出差上，要么是去日本见客户，要么是去韩国。现如今，我的大部分出差都是到中国。我发现电子行业最有远见、最创新的客户都在中国。”IBM全球电子行业总经理、IBM行业学院专家Paul Brody如此告诉记者。Paul Brody已经在美国、欧洲、非洲等地区的电子行业与供应链管理领域拥有超过15年的经验。

　　近年来，中国的电子企业面临着快速变化的外部环境和自身寻求转型升级的双重压力。

　　“1月份召开的CES（国际消费电子展）再次说明了电子产品的低价格没有底线，而且消费者的个性化体现在了电子产品的各个方面。现在的电子行业已经进入消费者主导产品需求、厂商跟随的态势。”Paul Brody说。

　　NEST是一家提供家用设备连接互联网的智能家居厂商，它成立只有三年，员工200人。在一年之前，NEST的估值仅为8亿美元。1月14日，谷歌宣布以超高溢价斥资32亿美元收购NEST，就是在告诉人们万物电子化、互联化的生活将离大家越来越近。

　　这些快速的外在变化给电子行业带来极大的影响，同时，中国电子行业来自内部的转型需求也从未停止。IBM大中华区全球企业咨询服务部副合伙人、电子行业总经理徐闻天告诉记者：“无论是深圳还是中国其他地方的大多数电子企业，从事的都是低端代工业务，最主要的依托是较低的人力成本优势。然而，随着各方面成本的增加，这些代工企业的优势很快就会丧失。因此，中国电子企业通过转型谋求占领产业链的高端位置，获得更高附加值的需求非常迫切。”

　　驱动因素

　　在Paul Brody看来，无论是物联网、移动还是可穿戴设备等各种电子行业层出不穷的变化和趋势，它们的背后都源自三个核心的驱动因素：全球供应链变革、营销变革和资金来源变革。

　　“电子企业的供应链逐渐由软件定义。”Paul Brody认为，“新技术和新生产模式的诞生给电子产品的生产和制造方式带来根本的变化，并向软件定义的供应链转型是第一个核心驱动因素。”在这种新模式下，企业可以突破传统模具制造、机械化生产所带来的物理束缚，并利用3D打印技术、智能机器人技术等新技术手段以更低廉的成本、更简单的方式、更小的批次来制造产品。这对于中小企业的产品创新尤其具有巨大价值——企业可以依靠小批量产品测试市场反应，并根据市场需求快速调整产量和产品设计，使企业摆脱单纯的价格竞争，有效应对市场需求。

　　Paul Brody指出：“第二个核心驱动因素就是营销变革。”现在，消费者的消费习惯已经从传统的实体门店逐步扩展到线上、移动端、社交网络等平台上。消费者的消费方式更加碎片化，需求更加个性化。因此，基于传统消费者分类分析的营销规划与策略已难以满足消费者的个性化需求。

　　“电子企业必须对消费者进行更加细化的分类与分析，以全面了解不同消费者的消费行为差别，勾画完整的客户视图。”Paul Brody指出，“再根据不同消费者的特点设计接触点，规划完整的客户体验。”

　　徐闻天则告诉记者，三星就围绕消费者洞察在数字化营销方面实现了三级台阶的跨越，从最初的全球网络平台到消费者洞察平台再到现在的智慧商务和大数据营销。而中国电子企业则要针对客户体验需求，有效建设自身在电商等新销售平台上的能力，并实现与已有销售系统的整合。

　　“众包众筹的模式正在成为目前全球电子企业快速崛起的重要手段。”Paul Brody认为，“众包众筹改变了传统电子企业的资金来源，这一核心驱动因素为电子企业创新提供了前所未有的动力。”作为劳动密集型产业，电子制造企业的每次产品创新都需要巨大的前期资金投入和复杂的生产流程与管理。

　　但是，当众包众筹的模式兴起后，这种资金与生产方面的难题正在得到解决。通过众筹模式，企业可以不通过金融机构，而直接从投资者甚至有购买意向的消费者手中直接融资，这使得电子企业可以更高效、更低成本的获得产品创新所需的资金。而利用众包方式，电子企业可以有效利用全球供应链资源，在仅保有核心战略和设计部门的情况下以最高效的方式实现产品的生产、运输与销售。

　　强健自身

　　显然，中国电子企业要想把握住行业发展的这些驱动因素，扬起转型的风帆，其中信息技术的力量不容小觑。“云计算给小公司带来了更多的机会。它们可以借助云服务使用上以前只有大企业才能用得起的工具，而且支付的费用更低。”Paul Brody认为，“云计算、大数据、移动、社交等新技术给创新趋势带来的认知与应用，不仅仅局限于电子产品本身，更是对电子企业自身生产运营模式的改造。”

　　比如，通过大数据分析，企业领导可以基于客户消费数据分析深刻了解客户消费行为的变化，从而支持业务决策；通过移动、社交网络的充分利用，电子企业可以开拓新营销模式进一步实现精准营销。

　　扬帆是为了借助外力，而要真正稳健地远航，还需要依靠自身的强大实力。中国电子企业对自身的转型提升需求也正源于此。“当然，企业转型说起来简单，但实践起来是很难的。特别是对于中国的电子企业而言，我的建议是可以借鉴一下诸如三星等其他企业的做法，把产品开发的方向由从内向外转向从外向内。”在专访时，Paul Brody向本报记者透露了中国电子企业改变“世界工厂”低端地位的转型思路。

　　Paul Brody所指的“从内向外”的产品开发方式，即由企业内部主导产品的开发并推向市场，他们认为功能越多，价格越低在市场上就越有竞争力；而从外向内的产品开发方式，则是由市场和用户需求主导，准确定位目标用户，再根据目标用户的实际需求去设计产品。

　　“如果产品同质化了，那么各个厂商的成本也会相对固定，而且只能靠降低价格、削减成本来提升自己的竞争力；如果能够结合用户的个性化需求开发出创新产品，那么这个企业将会在差异化竞争中获得强大的竞争力。”徐闻天告诉记者。

　　本报记者 程彦博