企业信息化总体规划实施中存在的问题与对策

　　笔者通过多年信息化管理和实施经验，对行业内外类似项目的实施进行了跟踪，通过分析此类项目的进展情况，总结实施信息化总体规划过程中存在的问题，提出了对策措施。

　　国内外无数企业信息化发展的曲折经历和实践经验已经表明，企业信息化要想实施好，首先需要一个好的总体规划。近十多年来，众多企业已经逐渐认识到信息化总体规划作为企业顶层设计的意义和价值，逐步扭转了原来“重实施，轻规划，重技术，轻管理”的认识，先后启动信息化总体规划的项目，或通过邀请专业的咨询公司、IT合作公司以及企业自身的信息化部门，或直接由企业自身的信息化部门或相关部门，按照一定的规划方法理论，实施信息化总体规划项目，制定企业信息化总体规划。应该说取得了很好的成效。笔者多年来参加了多个企业信息化总体规划的项目评审，并对行业内外类似项目的实施进行了跟踪，通过分析此类项目的进展情况，总结了实施此类项目时，企业存在的类似的主要问题。如：信息化战略和企业战略不相匹配；信息化规划和业务规划无法保持一致性；有时只是应付上级的要求，为了规划而规划，规划完成评审后就束之高阁，不再更新；公司管理层对于实施规划的不能理解，认为投入和产出不成比例等等，造成了信息化总体规划的无法真正落地，严重影响了企业信息化的发展。本文针对面临的各种问题提出笔者的分析和应对策略。

　　总体规划实施存在的问题

　　1.总体规划的意义

　　随着市场竞争的日益激烈，企业为了拓展市场和争取客户，引入先进的管理理念，利用先进的信息处理技术整合企业各种的资源，对企业进行全方位、多角度、高效的改造。实现通过信息流来控制物质流、资金流，及时地为企业的生产、管理、决策提供准确有效的信息，以便对需求做出快速反应，实现精细化管理，提高企业的生产能力、经营管理水平和决策的科学性。信息化总体规划正是基于支撑和提升企业的核心价值而采取的一种对信息技术统筹规划的一种手段，通过实施总体规划，达到以下目标：

　　采取统筹规划， 突出重点、分步实施的规划总体指导思想， 以项目驱动的方式全面推进企业信息化建设。

　　通过总体规划，全局考虑优化业务和IT管理流程，突破组织之间的管控壁垒， 全面整合企业重要资源， 达到共享与优化利用。

　　通过立足企业当前的需求，以提升和整合业务管理水平为主导， 全面支持规划期内企业产品结构调整的战略举措， 做到贯通业务主要流程，全面提升企业核心竞争力。

　　支撑企业集中内部供应链， 加强供应链协作，有效控制物流成本。

　　用信息技术实现从产品设计、工艺设计、生产制造、 质量控制、到产品交付的全生命周期的产品管理。

　　规划和落实关键项目的实施，推进信息化基础建设，加强基础信息的标准化、数据采集的完整性等。

　　2.存在的主要问题

　　信息化总体规划项目的开展，是一项全面衡量企业管理能力、技术能力、信息技术能力、体制机制灵活能力、操作制造能力等的复杂的综合工程，因此，在制定企业进行信息化规划时，很多企业都会面临以下的问题和困惑。

　　规划定位的问题

　　信息化总体规划，原本应属于企业顶层设计的组成部分，如：企业战略规划、业务发展规划、信息化发展规划等，它必须在企业战略和业务目标的指引下，确定IT战略，分析差距，落实未来发展的进程等。但实际上很多企业的制定规划的初衷，往往是为了行业信息化建设的要求，或者为了完成规划这项工作，为了规划而规划，这样，就偏离了信息化总体规划的初衷。

　　与企业发展战略的融合问题

　　信息化战略，必须基于企业的发展战略，必须要严格契合企业的战略，与企业战略和业务目标保持高度一致，这是信息化成功与否的关键所在。但是，很多企业缺乏明确的战略和业务目标，或者是战略制定的不够清晰，无法进行分解和执行，这样就导致信息化缺少目标，缺少方向，没有依据。

　　业务管控的问题

　　企业业务管控的模式，决定了信息化管控的模式，如集团企业对其所属企业的管控模式分为财务管控、战略管控和运营管控三种形式。相对应的信息化管控模式也应分为三种：集中管控、分散管控和混合管控模式。这便意味着企业对其所属企业信息化工作的管控力度有所区别，因而总体规划对不同企业信息化工作的覆盖范围和覆盖深度也是不同的，体现了管控模式上的差异。但很多情况下，企业的管控模式比较模糊，或者或经常发生变化，导致整个IT架构无所适从，只能走到哪儿算哪儿，规划无法落实。

　　IT长远目标的问题

　　信息化本身的问题，主要体现在信息化缺少量化的愿景，也没有未来发展可行的步骤。走一步看一步，不知道发展到哪里，甚至这样做的价值何在、风险何在都不知道。缺少长远的目标，只能人云亦云，更多的是企业管理中产生一个需求去建设一个信息系统这样的直接需求式驱动的信息化建设模式。以至信息化总体规划就无法落实和执行。

　　动态调整机制的问题

　　企业信息化建设，本身就是一个动态演变的过程，随着业务管理的变化，组织机构的调整等，信息化也需要随需而变，如：业务系统的更替、功能模块的重新切分、业务流程的重新配置等，作为信息化总体发展规划的纲领性文件，也需要进行动态的调整和优化，才能适应和满足企业发展的需要。

　　总体规划实施的应对策略

　　结合具体案例，笔者以信息化总体规划实施过程中面临的关键问题进行举例分析，总结问题，提出应对策略。

　　1.如何实现IT战略与企业战略的有效融合。IT战略与企业战略的关系如图1所示：

　　案例1：某企业提出围绕行业“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，以“创建‘国内领先 国际一流’的现代烟草企业”的愿景”，针对企业的发展战略目标，采用从战略的顶端视角出发，其核心关注的战略要点涉及到企业的战略定位、战略目标和战略路线几个方面。我们对企业战略进行分析，解读围绕着“发展提升”中的深层内容，结合信息化总体规划方法论，可以解读如图2。

　　企业的核心战略目标主要涵盖：立足当下、放眼未来的战略愿景；战略愿景凸显品牌输出战略；围绕品牌战略带动资源聚集；品牌战略导向拉动业务模块升级。同时也通过对业务发展趋势的分析，落实到IT战略需要达成的目标，在品牌输出、国际化、宏观经济、市场营销等方面支撑战略目标的实现。

　　2.在如何适应和满足企业业务管控模式。案例2：由于特定的原因，行业某企业的业务管控存在一种特别的“母子公司、母分运作”的模式，保留下属企业法人资格、实行母子公司管理体制架构，通过对管控模式的分析，总结出该企业的业务特征：省内生产和省外联营加工的方式，保持不同地域、不同组织、不同管理模式下的生产经营的格局。提出信息化建设需求：信息系统要支持企业在母子体制下多种管理模式的需要，通过信息系统松耦合集成子公司、合作加工厂，建立信息集中、标准统一、多种管理模式并存的一体化管控模式，实现上下贯通、左右协同的一体化数字烟草的要求。提出落实两级公司在信息系统建设、IT组织运营的不同分工协作模式如图3。利用高凝聚、松耦合的技术架构，适应业务的变革和支撑多种管理模式的并存。

　　3.IT长远发展目标的问题。信息化除了要支撑企业战略，满足业务发展目标外，IT本身也需要随着信息技术的变革而发展，IT长远发展目标的确定关键是在对现有信息技术的评估，分析差距和问题，结合对信息技术的发展趋势进行把握，来制定长远发展目标。案例3，如某企业在深刻分析企业现有信息技术的基础上，提出了在信息化支撑战略意图实现方面、信息化支撑核心业务发展趋势方面、在应用系统的协同和扩展方面、在应用系统实施和推进环节方面、在信息资源管理环节方面、在IT治理与服务环节方面的6点差距，总结了企业未来需要提升的空间，确定未来发展的长远目标：“智慧应用”由数字到信息，从信息到智能，从智能到智慧，体现了信息化价值的跨越途径。

　　总体规划需要战略视角

　　通过以上几点的分析和总结，笔者认为，要较好完成信息化总体规划的工作，关键需要落实以下几点。

　　1.总体规划应体现对发展战略的有效支撑

　　信息化是以信息技术为主导、信息资源为核心、信息网络为基础，以相关法规、政策、战略、标准、制度为保障的信息化规划、建设、运维和持续改进的过程。规划是信息化工作的核心，是指导、规范企业信息化工作的重要依据，规划所体现的方针、战略、蓝图、保障等必须体现对企业发展战略的有效支撑。

　　2.总体规划应体现对所属企业的管控模式

　　企业对其所属企业的管控模式，这便意味着企业对其所属企业信息化工作的管控力度有所区别，因而总体规划对不同企业信息化工作的覆盖范围和覆盖深度也是不同的，体现了管控模式上的差异。

　　3.总体规划应确立信息化建设基调

　　企业的总体规划应在充分理解企业发展战略和企业信息化现状的基础上，制定企业信息化战略、发展目标、实施路线及保障措施，应从信息化管控、应用架构、数据架构、基础设施架构等维度，从机构、职能、人员、责任的角度，从组织保证、流程保障、工具支撑等方面，确立企业整体信息化建设基调，形成企业信息化指导纲领。同时，在信息化基础设施建设和信息化项目建设方面，应确立总体建设原则，包括信息化项目的层次划分、部署方式以及对基础设施的总体要求等[5]。

　　4.总体规划应体现企业所属行业的业态特征

　　信息化项目建设的重要目标是有力支持和有效提升企业的业务和管理能力，信息化能力需求因各行业的性质、特点和生产、管理模式的差异而有所不同，因此总体规划需要体现企业所属行业的特性，在信息化现状调研、信息化能力分析、应用架构规划、应用蓝图设计、实施路线图以及实施投资估算等方面，需要考虑行业的特征。

　　5.总体规划需要涵盖各业务板块

　　基于企业对其所属企业不同的管控模式以及集团企业层级管理的现状，总体规划需要着重从企业战略管理、企业经营管理及企业生产服务等3个层次对企业的整体应用架构进行规划设计，对于细节的业务条块，也需要各下级企业的信息化建设规划进行必要补充，共同构成企业的总体信息化规划。

　　6.总体规划需要一种常态的滚动更新机制

　　信息化规划的制定经历了现状调研、需求分析、蓝图规划、实施路线图设计等步骤，随着规划的逐渐实施、既定目标的逐步实现，特别是企业发展战略的调整和信息技术的发展，企业信息化工作面临重新定位、重新部署、重新整合的抉择，因此需要建立一种信息化规划滚动更新的常态机制。可以开发一套系统来支撑规划，规划工作本身涉及大量的文件收集、资料汇总、数据分析和信息处理等工作，存在中间分析结果的版本管理、规划过程的协同工作以及相关问题，纯粹手工管理面临巨大的工作量和检索时间；配置信息化规划岗位。企业在信息化管理部门中配置信息化规划岗位，其职责为：组织编制信息化（滚动）规划、组织报送年度信息化专项计划及完成情况、组织检查反馈信息化系统应用效果、组织报送信息化考核相关材料，以此保证信息化规划滚动更新的常态机制。

　　总之，企业信息化总体规划是一项长期的工作，首先需要明确信息化的地位和作用，要以整个企业的发展目标、发展战略为依据，以战略性的眼光，以企业对信息化的需求为基础，结合行业信息化的实践及对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，以及搭建一个满足企业管理业务要求、支持各生产环节的信息处理平台的方案，它包括信息系统、信息系统的组成架构及信息系统各部分的逻辑关系。企业信息化总体规划需要全面系统地指导企业信息化的实施进程，协调发展地进行信息技术的应用，满足企业发展的需要以及有效充分地利用企业资源。

　　作者简介

　　林郁，龙岩烟草工业有限责任公司副总经理、高级工程师、工商管理硕士。长期从事企业信息化建设与管理工作，有26年的工作经验和从事信息化建设23年的专业经验。

　　福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司 林郁