想想看，组织缘何低效

　　一些企业管理者常会疲于应对人力资源及企业文化中的种种矛盾。对此，HR（人力资源工作者）常会将思路局限在人力资源实务操作层面，很少能从组织体系、文化架构、领导力水平及员工人性需求的角度来看问题。其思维容易淹没在未经过深入调研就提出建议或“聪明人”的谋策中，即使开展了调研，也只是停留在“只知其然，而不知其所以然”的层面。往往还未找到问题源头，就转而总结问题根源，最终导致其提供的解决方案停留在“救火式”的短期行为中。那么，究竟是什么导致组织运作低效呢？

　　现象一：组织凝聚力弱

　　组织凝聚力体现在企业的文化凝聚力、领导感召力及管理水准中。一个企业的凝聚力较弱，表明其失去了带动员工的活力。在这样的组织中，员工缺少归属感，对企业无认同感，对工作缺少安全感。笔者通过在一家以精益思维为系统支撑的企业供职后意识到，组织凝聚力弱的根本原因，一方面在于组织的文化架构和管理体系过于松散，没有形成一个属于自身的文化，尚未系统地凝合员工的精力与创造力。在这样的企业中，HR经历了太多次的改进、创新、提升或增效（或培训），喊了口号、抄了笔记、下了气力，却发现自己仍停留在混乱的原点；另一方面，在于企业没有将人才视为宝贵的资源，对人力资本的关注局限性地停留在员工关怀、领导亲和力等表面字眼上，没有将重视人才的观念融入企业文化、组织行为、管理体系和执行机制中，因此难得“民”心，失却凝聚力。

　　笔者认为，提高组织的凝聚力应主要采取以下途径：

　　●鼓励以人为本的领导力文化，认可和激励重视人才、尊重人才的管理行为，从长效凝聚人心、激发创造力；

　　●总结和定义企业已形成的人本理念与行为方式，并将其纳入企业文化中，使其在企业发展与人力资源管理中发挥意识形态的战略导向作用，影响员工乃至整个企业的价值取向、行为标准与行为方式；

　　●为了避免理念流于形式，企业应从组织方式入手，打破传统的集权式、等级式组织机构，改善“小部分人参与管理，大部分人被边缘化”的状态，让员工在主观上认可和信任组织；

　　●改变传统的沟通体制，除了自上而下的沟通行为，还要有各层级的横向及自下而上的沟通计划；

　　●形成统一的管理体制、工具与方法（管理品牌或商务系统），让员工沿着正确方向创造价值和实现自我提升。在商务系统形成过程中可借鉴外部经验，但要在“扬弃”中持续改进，切不可“朝学蒙牛，午学海尔，晚学杜邦”，导致最终成了“四不像”。

　　现象二：团队合作不和谐

　　团队合作体现企业内部人员沟通、决策与配合的程度。当团队合作不和谐时，企业中便少了直接沟通，多了背后抱怨；少了英明决策，多了跟风附和；少了标准与目标的统一，多了分歧与扯皮。如果不能及时改变这种局面，就会出现勾心斗角的内耗和以私利聚拢的小团体，伤害组织的元气和正气，拉低组织的效率。

　　这些问题通常集中体现在企业高级管理者的领导力与个人管理风格是否倾向于专权、企业是否倡导公平直接的内部沟通文化、组织的职能与职责是否清晰以及工作标准、流程与目标是否明确等方面。那么如何才能实现和谐的团队合作呢？

　　●在领导力（管理）风格方面，企业老板或资深管理层在选人与用人、执法与决策方面应做到对标准与流程、对职能部门职权与职责的尊重。老板与高级管理者对个人权威的极度重视，极易造成组织契约与劳动契约名存实亡，也易导致企业内部形成不同利益结成的小团体。

　　●将“就事论事”的沟通文化定义到企业的核心价值观里，允许持不同观点者发出声音。并在顶端的管理设计中识别企业可接纳的行为是什么，不可接纳的是什么。

　　●在标准与流程的定义中，尽可能考虑到每项工作的输入与输出过程，并在具体实施中关注内部的供求关系，在制度上强化其合作的重要性与必要性，弱化权力意识与部门壁垒，避免出现“于己有利的往回拉，于己不利的往出推，各部门老死不相往来”的现象。

　　●致力于改善组织结构中职能重复或职能缺失现象，以及汇报关系混乱，职责、权限与标准不明确的问题，从组织设计层面避免分工与合作过程中的等待、推诿、扯皮以及不必要的浪费。

　　●强调以目标管理为核心的绩效考核机制是团队合作的基本前提。如果整个组织的目标一致，团队合作意识自然会加强。

　　现象三：员工满意度低

　　员工满意度体现在员工期望与其实际感知的比较中。当员工对企业产生不满时，可能会出现种种负面情绪；当员工对工作本身产生不满时，则会失去内在动力，工作积极性与主动性均会降低，进而影响工作效率。

　　国内很多企业通常会设立员工意见箱、合理化建议箱、员工接待会等活动，但依笔者个人经验，这些方式要么成为摆设，要么成为员工间相互攻击或针对组织发泄牢骚的黑暗窗口。虽然定期举行，但其本质只是高层听取底层诉求的一种沟通途径，并未得到制度化与体系化支持，缺少从文化与体制上对员工形成的内在激励，也没有从根本上满足员工的参与需求。

　　一般而言，企业在改善员工的满意度方面应该做好以下几个方面：

　　●强调人力资源管理的人本理念，给予员工足够的尊重与认可，以免各项管理活动偏离人心；

　　●从战略上重视人力资源管理，使人才获取、人才保留、员工发展与培养等机制与企业长效发展需求及员工自身特点与内在需求相匹配，并从最大程度上保证员工的适岗度；

　　●建立基于能力评估与目标考核的绩效管理机制，形成对员工能力与业绩评判的客观依据，使其在动态的绩效管理中不断进步；

　　●完善内部沟通机制，保证员工的诉求能得到及时回馈与疏导；

　　●保证薪酬与福利分配的公平、公正与合理性，提高员工的工作环境与配套生活水平。

　　现象四：员工工作效率低

　　员工工作效率体现在其输入成本与输出成果的比率上。在效率低下的企业里，我们看到的不是均衡而有节奏的劳动状态和热火朝天的工作氛围，而是资源浪费和人浮于事。企业老板和管理者整天处于一种“忙于救火”的状态，却找不到低效现象的根源。那么企业究竟需要什么样的理念或平台，从根本上解决员工效率低下的问题？

　　●建立扁平化组织结构。传统的等级式、集权式组织机构会导致瓶颈存在于组织的各个环节，造成审批程序繁杂，决策官僚，行动缓慢，因此应建立尽可能扁平化的组织结构，保证效率的最大化；

　　●强调授权。缺乏授权的领导力文化，会使各层级的员工责任感低，成长速度慢，工作效率低，少数核心人才的智慧没有被高效利用起来；

　　●把持续改进作为一项基本的管理理念，否则即使获得了阶段性的改进，也会因为管理系统与领导力的不稳定而无法形成长远的积淀；

　　●建立既注重结果、又重视过程的管理意识。如果管理者只关注结果、不关注过程，会错把表象当根源，使企业始终处于救火状态，却永远有灭不尽的火灾；同时，如果管理者在激励理念方面只考核结果，不注重过程辅导与及时反馈，极不利于员工在实践中快速成长。

　　文/郝勇毅