建“筑”集团管控之城

　　作为国家特大型建筑施工企业的中铁二十二局集团有限公司（以下简称“中铁二十二局”），前身是铁道兵，隶属于世界500强的中国铁建股份有限公司。集团公司现有职工13000人，其中高、中级职称专业技术人员1999人，教授级高工27人，具有建造师执业资格300余人。企业注册资金105700万元；拥有施工、运输、生产、测量及试验等实物设备资产8117台（套），设备原值14.604亿元。年施工能力200亿元以上。下设9个子公司，10个区域经营指挥部。

　　中铁二十二局具有铁路工程施工总承包特级资质，公路工程、房屋建筑、水利水电、市政工程施工总承包壹级资质，土石方、桥梁、隧道、钢结构工程专业承包壹级资质，城市轨道交通工程专业承包资质。

　　这样一家大型的建筑施工企业，在信息化方面的发展却并没有那么他的企业实力那么强，这也跟建筑行业本身的特质有一定的关系。

　　因“地”制宜

　　众所周知，信息化做得相对完善的行业都是一些流程相对比较标准，对于工作流非常严苛的企业，也有可能是企业在制造、生产、售卖等方面需要很多技术支持的公司。诸如：制造业、金融业、医疗行业和物流行业等等。但是，建筑施工行业因为每一个项目的独特性和唯一性，很难有一套非常标准的流程。所以信息化层面来说也是比较单薄。中铁二十二局就是这样的一个集团。

　　中铁二十二局在信息化建设上，财务部和信息中心是分开的。财务部门的信息化是中铁二十二局信息化做的最好的部分，但即使这样，每年的软硬件投入也只有80万元左右。“我们中铁二十二局在信息化方面并不是特别好，除了财务系统之外，其他的很多系统还没有做起来，系统间的对接也是暂时没有的。”中铁二十二局财务部主管高正对于集团的信息化有着这样的描述。

　　2008年，中铁二十二局财务部开始新建财务信息化，当时是只建立了总账系统，高正在一年之后便接手了整个财务信息化的工作。“当年，我接手后第一件事情便是保证上线率，一套系统是好还是坏，必须要有足够的用户用起来，我们才能检验。”高正接手后，对于信息化的工作还是非常上心的。

　　一年的使用结果出来后，高正发现整个数据都是混乱的，虽然集团内的所有部门都在使用，但是都按照自己的标准在用，集团管控陷入了危机之中。恰巧在此时，中铁二十二局要申请特级资质。对于特级资质，中铁二十二局是非常重视，大到集团公司，小到区域经营指挥部都卯足了劲儿。高正也就趁着这个机会，好好在财务系统的标准化上下了一番功夫。

　　2010年到2011年，整个财务系统都在做统一标准化，从基础数据到网络单位，到各个部门，高正一直努力的推行着标准化。他深知只有标准化做好了，财务系统才能真正的发挥作用，也才能让集团财务管控实至名归。

　　经过了一年的努力，最终整个系统的基础数据都发生了很大的改变。到2011年底的时候，高正发现，再看系统里的数据能非常容易看到每一个数据的来源和他产生的缘由，集团管控的第一步真正的迈了出去。

　　网报，标准从头抓起

　　当标准化第一步迈好了之后，高正知道这个时候应该上网报系统了。为了能够更好的实现这个目标。高正和实施单位研究后决定，先设定一个试验期，来做一个BPM流程化管理。BPM对于很多制造、销售和物流行业来说都是必备的管理软件，但是对于建筑施工这种流程化非常弱的单位来说，一般仅仅也就用在了文档审批这种办公类的需求上。这个试验期结束后，高正发现流程化管理对于财务管理并没有多大的帮助，能做到的也就是辅助企业财管管理的审批。很快，网报系统提上日程。

　　2011年年初，网报系统建设正式启动。不同于很多集团，中国铁建二十二局的网报系统是报价和预算一起做的，这样一来，从数据源头集团管控就已经进入，对于后面的数据规范起到了很好的作用。

　　资金管理，重中之重

　　中国的建筑施工企业的管理基本上都是比较粗旷的。“我们中国铁建一直是粗旷管理，没有一个宏观的管理理念。一般的宏观管理都是从整个企业的资金、运营成本和生产成本出发来考虑问题。但是我们达不到这个水平。并不是没有计划性，只是计划还不够科学化。”高正对于中铁二十二局财务信息化的认识是非常深刻的。

　　2013年，中铁二十二局承接了茅台酒厂的扩建项目。也正是这个项目的出现，让高正着实体验了一把资金管理的难。项目刚启动的时候，只是做了合同登记，并没有做专业的审批和执行，也没有执行的监控部分。高正当时一直在考虑如何将合同和资金管理一起做起来。但是由于施工企业现场管理没有办法分分钟监控，有一段时间，财务部的员工们人人叫苦，因为新的系统非但没有让他们轻松，反而更加忙碌了。这就违背了信息化发展的一个初衷。

　　经过一年时间，高正和同事们摸索到了，财务管理对于整个建筑施工企业来说，重要的是资金，不管是费用管控还是项目资金管控，钱才是根本。而合同管控并不重要。于是，二八分的管理思路就出来了。二分精力抓合同，八分主力攻资金。

　　茅台酒厂扩建是一个非常复杂的项目，茅台项目因为项目巨大，除了中铁二十二局集团公司，还有另外5个法人。这样一来，在中铁二十二局内部就会产生非常多内部交易，同一个账号会产生大量的代付和代收行为。表面看来，一个项目只有一个账号，全部资金都由集团财务部控制，需要用钱就有集团公司拨款。这样似乎资金管理特别安全，风险很小。但是随之而来的是管理成本的提高，原本一到两个人就能管理起来的资金，却需要更多的人手加入。而茅台项目100多个亿的成本，业务量巨大，也就导致了工作量的增加。“举个简单的例子，一项业务，本来可以直接打款。但是现在可能要做三笔业务。首先，把钱打给上级，然后上级把钱再打出去。然后告诉你，我欠你的钱减少了多少。这样做一笔账等于之前的三笔。财务部核算工作量直接翻倍。”高正回忆起项目刚开始的时候，语气明显凝重了。

　　后来，在实施方的帮助下，营改增的政策适时出现，高正遭遇的难题很快就破解了。中铁二十二局改变了原来的一个银行账号做所有交易的做法，建立起来了多个账户，重点管理债权债务。这样，集团能够适当的控制资金流出，对分部这块既放开了管控又起到了管控的效果。现在有几个局已经做完培训，正在实施。

　　对于未来工作的重点，高正表示网报预算的完善是重点。了解财务管理的都知道支付分有合同支付和无合同支付。无合同支付，大部分产生于企业内部的管理机构，无论是人员开支、社保缴纳还是办公租赁、采购都是大型的开支。而且，这部分开支不会产生任何利润，所以如何控制也成为了财务部门的难题。中铁二十二局和很多企业一样，都是每年报预算，严格按照预算执行开支。没有预算的开支，必须提请预算管理委员会报批。这样一来，财务部门可以拿到整个企业资金流出的80%。但是如何在网络上将这些管控好，相信，中铁二十二局会在不久的将来实现。

　　刘舒佳