IT日益成为商业计划中的一个重要组成部分，也将成为预算中的一个重要部分。CIO应与业务主管、CFO通力合作，确保IT尽早参与制定战略计划和预算计划，并做出关键的贡献。
过去，我们经常是事后才想起来用IT支持业务，远远迟于早已制定并经高层批准的业务战略和战略行动计划。随着时间的推移，IT的角色从辅助工具变为业务工具以及创意工具。在更广阔、更包容的背景下，在每一个业务计划和相应的预算中讨论IT相关的支出，变得更有意义。在这种背景下，CIO在业务预算中应高调、积极地参与，抓住机会来影响IT决策。
恰当的IT预算决策需跟随每个组织机构的不同流程，依赖其工作风格，而工作风格反而依赖于外部变数（主要是业务环境）和内部变数（主要是员工合作、决策风格）。无论决策有多么不同，CIO对组织的所有风格的IT预算决策都有独特的贡献——但CIO必须理解每个团队的业务挑战和工作风格，才能有效影响IT预算决策。
数字化的未来需要来自IT的变革性行动，要在颠覆性创新的同时，继续像往常一样，高水平地运转业务。因此IT必须在两个迥然不同的模式里维持高性能、高水平运转。
Gartner强烈支持这种“双模式”的IT部门。首先，“企业力量型IT”有责任提供高效率、高水准、高可靠性的IT服务。其次，“机会主义IT”已经准备好利用新的商业机会，创造新的商业模型，抓住转瞬即逝的商机。“企业力量型IT”支持渐进的业务环境，而“机会主义IT”支持灵活的业务环境。
IT部门广泛、紧密地参与预算决策，以下为几个关键视角：
信息架构：组织机构中用到的信息的相关知识。谁采用了什么信息、什么时候、如何采用和用在何处。
业务流程网络：组织中流程的相关知识，要非常全面，比如它们的规则和动态、谁来执行、何时执行、怎样执行和执行目标。
运营基础设施：掌握运行所有流程、传递所有信息的方法，熟知它们的周期、整合需求和所有与人接触的接口。
技术场景：以全面和教育的眼光看待技术场景和其演变、特点、机会、挑战、风险和IT工具的经济状况。
这些特点使CIO和其团队合法地成为所有职能部门做的所有预算的顾问。此外，IT领导会就如何确保、整合和管理信息质量以助力数字化业务给业务领导提出建议。随着传统企业向数字化业务转型时，拥有这些能力的CIO和其团队将会负责预算。”
IT团队天生就有通过项目导向的方法和协作工作流程解决问题的能力。这对任何一个组织机构来说都非常宝贵，在不确定及充满变化的商业环境中更是必不可少。因此，IT理想地定位于协同地阐述及在技术上影响所有业务方案的预算。
Gartner公司CIO领域研究总监 陈勇
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