企业质量提升之道
- 来源:中国品牌
- 关键字:企业质量 提升
- 发布时间:2010-05-19 08:56
缔造卓越的企业质量文化企业文化指的是企业的人文环境或个性，涵盖组织的行为习惯、价值观念和主张，融入员工的日常思维和价值观之中，从而影响、引导着员工的工作行为规范和接受事物的准则。企业质量文化是企业文化的一部分，它是企业中每一个员工对质量的观念和立场、产品质量价值体现的理解和衡量质量所持的尺度。企业文化不是一蹴而就的，是企业历史的积淀，企业质量文化也一样，需要通过刻意的培养，历经长时间的积累沉淀而成。
质量管理要靠广大员工的强有力的执行去体现它的效用，但并非只要有人按程序去执行，用教条、工具和数据去管制和控制流程，质量管理系统便可发挥出理想的效果。实践证明：质量管理成效的高低，不单是要依赖员工的切实到位的执行力，还有赖于企业的质量文化的高低。
作为企业文化的子系统，完善的企业质量文化应该包括：树立客户的观念，以客户的立场和角度来理解质量和要求质量；尊重质量标准，掌握和理解质量标准；质量是整个企业每个人的工作，而不是质检部门或质管部门的工作；质量是生产制造出来的，而不是检验、监控出来的。
客户观念是质量文化中核心的部分，以客户为导向，按客户的期望来要求和理解自己所生产出来的产品或服务的质量。这里所说的客户不只是企业的外部客户，还包括企业内部工序与工序之间、部门与部门之间都是一种客户关系，工作中下工序接受者就是上工序的客户，上工序就要按下工序的质量期望（当然企业会制定严格的质量工作标准来衡量，而不是按作业人员的主管意愿来确定的）作为工作的质量标准，通过这种质量标准传递将使企业所生产与服务的产品质量标准与最终客户的要求标准为零差距。
质量标准的认同是质量文化中首要部分，强调质量的可操作性和执行力前提是有标准可依。企业生产的产品或服务是一个复杂的过程，从产品设计与研发、原辅材料的采购、生产加工成半成品和成品以及包装和售后服务都是产品或服务的一部分，各自有自身的质量要求和标准，这构成了整个产品的总质量。它们会涉及众多的部门与岗位，每个作业员工对自己负责那部分的产品质量要求和标准，必须要有同一的认识、掌握和判断能力，才能达成产品或服务质量的一致性。
全员质量职责是质量文化中关键的部分，质量管理在企业管理中虽然是属于一种职能管理，由专门的职能部门负责（比如质管部或质检部），但其职责是落实到企业每个员工头上的。很多人把质量看成与客户有直接关系的业务活动相关，其实这是一个误区，实质上企业中的每件事都有质量要求，只是企业主观上要求程度不一而已，企业没有不做事的人，不管一件事由谁去干，都要达到质量的标准与要求，因此质量是企业中所有员工的职责，而不只是某些人的职责。
质量不是靠检验出来的，它是质量文化中重要的部分，质量管理是一种系统方法，它由一系列方法、工具和手段组成。质量检验和监控是质量管理的一种手段，是在有效生产中的事后把关，是为了对客户最终负责所采取的一道保险手段，其本身不能改变产品或服务的质量状态，只反映产品或服务现有的状态。当然，检验和监控能收集质量状态信息数据，以便于企业对不合格或瑕疵原因作出分析，包括方法的不符合，流程的不符合，制定纠正措施，预防下次再发生或减少发生频度。
如何建立和有效推行企业质量文化？
首先是完善质量管理制度与规范，而且必须使这些制度规范触及员工意识才能起到真正的效果，因此质量制度与规范是第一个层次的质量文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应，解决的是把员工方向错误的质量意识纠正过来，让员工的质量意识方向朝向正确的统一的企业质量文化方向；其次是把制度与规范转化为一种环境氛围，引导与营造一种企业质量气场对员工产生心理反应，能让员工在质量意识基本正确的前提下，更进一步靠近统一的正确的方向，这是第二层次的质量文化建设；再次是完善激励措施，因为激励是意识层面的文化建设手段，能够让人产生主动的意识，通过激励让员工主动遵守和执行企业质量文化，这是第三层次的质量文化建设。
在建立企业质量文化的同时也是推动质量文化实施的过程，管理层尤其是中高层管理者要以身作则，身体力行贯彻执行；要树立榜样，典型引导，通过模范的行为作为企业其他员工仿效的行为规范；要督促员工参与培训、学习，让员工接受培训，让员工掌握和理解企业质量文化，认识企业现有文化状态与质量文化目标的差距，自觉自发地纠偏自己的工作行为。
质量文化是一种质量行动，不是质量口号，把质量文化写进企业文化系统里，将质量的责任落实到每一个员工身上，建立质量观念和能力，使追求质量成为工作中的习惯。
构建完善的质量管理框架
一个企业完善的质量管理框架应该包括四大部分：质量规范体系、质量控制、质量改进和质量承诺。
质量规范体系指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量规范文件体系，它是企业质量管理的根本大法，目前ISO质量管理体系是企业普遍采用的质量管理体系。
在不同的企业、不同的行业虽然都同样取得了质量管理体系证书，但对质量管理体系的获益程度是不相同的，其中的差距仍然比较大，这些都是无法从已通过质量管理体系认证或认证证书上能看出来的，需要在执行过程中不断完善，按体系标准提升企业的质量管理水平。
质量管理体系是一个“动态”的体系，随着外部环境和内部资源的“变化”而“变化”，且不是所有的“活动”都必须形成文件，更多的是需要将“静态”的标准运用到“动态”的管理中去，针对具体的事情可进行适当的“动态”调整，提升管理体系运行的有效性。
由于质量管理体系是企业质量大法，在具体实施方面还存在可操作性说明，即需要“司法”解释，这就是质量控制方面所采取的行动措施了，即建立相关联的质量作业文件，通常从两个方面展开。
一是将质量管理体系与业务活动紧密关联。一方面，质量不是一个独立的产出活动，必须通过作业人员在具体的业务活动中实现，质量管理体系必须牢牢结合业务管理体系，将质量管理工作根植在实际的业务开展过程之中。现行的质量体系认证很多推行的是一套标准化的程序和模板，与企业的特性结合不够，往往导致质量管理体系不能充分体现企业的业务特点，甚至有的企业觉得认证的质量管理体系根本不适合自身业务管理的需要，成了企业形象工程的装饰。
因此，质量管理体系中的程序文件与操作手册必须按企业业务活动定制，至少应准确地表现企业业务的主流程和操作框架。另一方面，需要把质量管理体系的程序文件和操作手册细化量化到具体的业务作业规程中，体现出质量控制节点和作业要求。
二是将质量业绩管理体系补充完善。质量管理体系先天缺陷——缺乏质量业绩管理，对各相关主体在质量管理方面的业绩缺乏相应系统化的配套规定，因此需要制定相关业绩管理文件，使得认证后的质量管理体系能够真正运行起来。
质量改进是质量管理提升的发动机，是质量管理最为创新的领域。质量是通过业务流程实现的，质量管理体系要求流程各环节工作按照既定的管理文件标准进行，以期实现产品质量的“标准化”。业务流程是随着外部环境和内部资源的变化而变化，需要对流程各环节工作本身改进甚至创新，相应的质量管理就需要开展一些改进活动以实现质量水平的提升，而这种管理改进并不能在质量体系层面进行（这个体系一般一年或几年进行修订），因此就形成了相应的质量改进体系。所以说，质量管理体系再完善，也不过管理的是已有的质量现实水平，而质量改进活动则不同，它是在不断打破企业质量现实水平的上限，促进企业质量现实水平的实际提升。
质量承诺是针对外部客户来的，即通过一系列的资格资质证明、作业流程、作业规程等确保客户的质量要求能够实现，以及客户获得产品与服务的质保期限和出现质量异议时的解决举措。质量承诺不是为解决单笔业务中的质量问题而处理异议，而是为了确认问题，深入了解客户的质量要求，找到原因，预防同类问题再次发生，本着双方损失最低的原则，妥善解决问题，把握机会，将问题转为契机，提升质量管理水平。
强化现场质量管理的实施
现场是问题萌芽、产生的场所，无论什么问题，都是直接来自现场。一个企业质量管理水平的高低，就看其是否很好地引导员工有组织、有计划地开展工作，现场管理是否完成了具体的质量目标。
现场质量管理核心在于防止不合格品的产生和对不合格品的控制，并实时改进产品生产和服务提供的质量。因此现场质量管理的主要工作是对产品生产和服务提供过程或工序实施实时质量控制和质量改进，从而使产品质量和服务质量符合规定的要求，并不断提高产品质量的一致性水平，也就是提高合格率，降低废品率或返工返修率，并减少产品质量的变异。
强化现场质量管理主要工作包括：
对现场作业人员的管理。明确作业人员的质量权责；提供培训或采取其它措施，确保作业人员的任职能力；组织开展QC小组活动或其它形式的团队活动，促进员工自我管理、自我提高和自我改进的能力。
对设备设施与物料的管理。明确设备设施的维护保养规定与工作的开展；制定设备设施的操作规程；监控设备设施的状态管理；明确物料的标识管理；完善物料在储存、搬运过程中的防护工作；核算物料的消耗定额。
对作业环境的管理。开展现场管理，确保作业人员健康、安全、积极向上的工作环境。
对作业技术工艺的管理。明确操作规程、作业指导书、技术文件、工艺卡等规范；确保作业人员理解和掌握工艺规定和操作要求；严格按照技术工艺要求作业。
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