厂长朱国平

　　国企在完全自由竞争的行业也能有所作为，并非国企管大，民企管小

　　朱国平是一家小微型国企的厂长。

　　他这辈子干得最成功的一件事，是被组织上“硬安排”进江苏省邮电印刷厂，然后救活了这家快要破产的企业。

　　提起国企，人们头脑中首先迸出来的通常是“垄断”、“大块头”、“重点领域”等关键词。这种认知蒙蔽了小微型国企的存在。

　　常州市共有1600余家印刷厂，江苏省邮电印刷厂是其中唯一的国企，且排第一；在全国邮政系统“定点厂”中，它是2013年唯一未亏损的企业。

　　朱国平说：“国企在完全自由竞争的行业也能有所作为，并非国企管大，民企管小。”

　　到了改革与破产赛跑的时刻

　　江苏省邮电印刷厂是新中国经济大潮中的一朵浪花，每次转弯、起伏都随大势。

　　1970年，常州邮政机械厂在“抓革命促生产”的口号中诞生。

　　1987年，在各地印刷业蓬勃发展的大背景下，常州邮政机械厂转为江苏省邮电印刷厂。

　　时年16岁的秦丽萍是该厂招进来的第一批工人之一。她回忆说，厂里主要是为邮电配套印刷电话号簿。铅字排版，凸版印刷。1996年开始印明信片，“梅兰竹菊、笔墨纸砚、长江长城、福禄寿喜”。这种单一的产品结构一直持续到2003年。

　　其间，印刷厂经历了1998年的邮电分营，分出“富户”电信、“穷户”邮政，印刷厂被划分给后者。

　　上个世纪90年代，中国全面走向市场经济，邮电印刷厂未作出与时俱进的应对，至2003年，已濒临破产边缘。外债400多万元，欠职工加班2.5万天，拖欠职工福利分房800多万元。职工每月收入只有六七百元。

　　车间里一片杂乱，印刷设备落后陈旧，处在半停产状态中。这是2003年5月28日，朱国平对印刷厂的第一眼印象。他被任命为厂长，“真的不愿迈进厂门。”

　　在厂的一线员工、离退休人员三天两头上门要说法。朱国平当时是常州邮政最年轻的中层干部，从没有想过印刷厂这个老大难会和自己挂上钩。

　　“改革”这个他只在文件上打过交道的词，从纸面上硬生生地进入现实。

　　国企改革第一难：人情关

　　朱国平打算从人事与生产两方面破题。

　　在调任印刷厂之前，他是常州邮政局人事教育部主任，深谙人事之利弊。

　　180多人的厂子，管理人员占了1/3，除了把管理人员从60人减到十几人外，厂部管理人员全部充实到生产一线；对生产班组长重新竞争上岗；将拥有裙带关系且长期无所作为的员工全部按照劳动部门规定程序予以解除劳动关系；同时启用一部分有业务能力和技术能力的新人。

　　人事重负是国企改革第一难。有托请关系要重返厂部行政或后勤，有通过地方领导向朱国平施压，有向上级组织“反映情况”，有跟到朱国平家里以死相逼，有过激者，拿着利器冲到了办公室……

　　朱国平连“头可断、血可流”这样的话都撂下了。坚持之下，厂风焕然一新。

　　迄今，管理人员下车间的做法依然保留，他们每天用2小时处理办公事务，用6小时在一线劳动，帮助打包、配联、束腰、贴标、灌封糊封……机关人员参加劳动不仅节约了人工成本，同时也了解了生产工艺流程及质量管控，拉近了机关与一线的距离。

　　另一场硬仗是消灭人事关系中的身份差。该厂的编制有国营、集体两种身份，朱国平刚就任时“国营身份不买集体身份的账，集体身份不买国营身份的账”。

　　现在，不仅实现同工同酬，而且还有一项特殊规定：“劳务工”一词在厂中被禁用。“这个词体现了不公平、不尊重。”朱国平说。

　　一个能说明这种公平的例子是，在朱国平到任之前，厂里很少有人买房，因为没钱，货币分房实现不了，现在，就连无编制的员工也大多买了房子。

　　市场角色的重塑与重生

　　朱国平的另一个改革切入点是生产。当时只有明信片和号簿两种产品，而且明信片的生产有明显的季节性，只有最后一个季度在忙，前三季度在赋闲中亏损。

　　也有其他订单，但是设备落后，无法生产。2005年，朱国平作出了一项大胆投资——以255.1万元引进一台商业表格机，以发展银行对账单业务。更大胆的是向职工借钱完成投资。

　　这台商业表格机当年就实现了业务收入180万元，2006年，通过不断投入，就商业表格机而增长的业务量翻了六倍。

　　越来越多的职工开始支持厂里发展，以这种“投资向职工借钱，收益后以提高奖金的形式返给职工”的方式完成了厂里的多项投资，每年添置设备，已累计投资1.1亿元，尤其在2005～2012年期间，每年在更新硬件设备方面的投资金额达到一千万元，最高峰的时候，即2011年投资了近两千万元，先后引进了大型印刷机、后加工设备、切刀设备、精装线设备等先进设备，使得产品结构的丰富成为可能。

　　印刷厂从最初单纯承揽“信纸、信封、邮资封片、号簿印刷业务”转变为“邮政贺卡、EMS封套、邮资封片、银行对账单、高档书刊、画册、异型贺卡、年册、丝绸印刷、宣纸印刷等几十项产品印刷齐头并进”。

　　产品线的丰富增强了企业抗风险的能力。目前，印刷企业主要面对两方面的利空。一是“八项规定”厉行节俭，礼品市场萎缩，每天都有小印刷厂倒闭，江苏邮电印刷厂也因此每年少赚四五千万元，但仍然是邮政系统中唯一盈利的定点厂，亏损大的，达1亿元；二是电子屏对纸面阅读的替代，使印刷业的领地也越来越小。

　　江苏邮电印刷厂市场部经理高红表示，拓展新产品线，是企业的应对之道。

　　通过对人事、生产两条线的改革，这家小微型国企实现了市场角色的重塑，并在公平的市场竞争中重生。

　　除了资方姓“国”，江苏省邮电印刷厂无论从气质还是市场活动，都完全是一个平等的市场主体。

　　江苏省邮政公司的一名内部人员表示，作为省公司的直属企业，邮电印刷厂并没有得到特别的优待，甚至在破产边缘时，也是一家“可放弃”的企业，“只能靠他们自己在市场中活下来。”

　　从江苏省邮电印刷厂的改革来看，推动企业发展最重要的是有一名对组织负责、对职工负责的有能力的“掌舵人”。朱国平既有清晰的思路，又有坚定的意志去推动执行，还有一种改革开放之初创业家的勤奋，只要一得到招标或者订单信息，朱国平就如获至宝，带上他的“所有行李”——几包方便面，连夜跑向目的地，或推销信封信纸，或争取新的客户订单。

　　在厂里干了27年的秦丽萍说，她留下来，是因为对企业有感情，厂里有大家庭般的人情味，“厂长替我们都想到了。”

　　文/刘耿