海尔：从质量管理提升到质量经营
- 来源:中国品牌
- 关键字:海尔 质量管理 质量经营
- 发布时间:2010-06-23 13:59
海尔之所以能成为行业领军名牌，除了得益于雄厚的高新技术实力和以高科技新产品创造市场的经营理念作为坚实的基础外，还得益于海尔严格的质量管理。因为，产品质量和经济效益是辩证统一的，没有好的质量就没有好的经济效益。倘若一个企业在质量上不追求完美，那么所做的一切工作就不能令顾客满意。
而追求完美的质量又是一种管理的艺术，如果企业能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，就不会为整天层出不穷的质量问题而头痛。在这一点上，海尔冰箱的做法就令世人折服。
“三部曲”渗透
美国著名质量管理专家费根堡姆说过：“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”。海尔正是把这一道德规范发挥到极致，并形成了自己独特而卓越的质量文化。
海尔的质量文化体系包含两个方面，首先对于海尔来讲，质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本，而高标准、精细化、零缺陷则是海尔产品质量不倒的基石。
在海尔的质量文化体系中，质量不仅指实物产品的质量，也指无形产品──服务产品的质量。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。
所以，用户的满意就是海尔的工作标准，绝不能对用户说不。海尔重视产品的质量，更重视服务的质量。提出了零距离服务的理念，所谓零距离，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。
即不但产品本身要达到检验标准，还要让所有的用户感到满意，这被海尔人称之为“大质量”。经过多年的卓绝努力和苦心经营，海尔的服务在全国首屈一指，质量文化也已成为海尔珍贵的无形资产，随着海尔国际化的成功，这一卓越的质量文化正在向世界各个角落不断渗透。
具体来说，海尔冰箱提升质量的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段。这也是海尔走向世界的“三部曲”：第一步，按照创牌而不是创汇的方针，出口产品开拓海外市场，打知名度；第二步，按照先有市场，后建工厂的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，打信誉度；第三步，按照本土化的方针，实行三位一体的本土发展战略，打美誉度。经过三部曲，海尔产品逐步从播种到扎根，再到结出累累硕果。
“流程再造”铺路
一个企业的质量管理的目标不仅仅是针对产品和体系，还标志着企业的经营战略和生存之道，即质量管理目标象征企业的核心竞争力。海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。在当今的网络信息时代，企业生存的关键就是速度。如何能够获取更多的用户资源，提升企业的核心竞争力？这就需要海尔在信息化时代以最快的速度满足用户的能力，实现资源全球化，同时还要做到质量零差错。企业之间的竞争很大程度上是战略的竞争，核心竞争力决不是某一种部件、某一项技术或专利，而是一种不可复制的能力，因此是全系统、全方面的，这与全面质量管理的思想要求是一致的。
海尔冰箱的质量管理途径是“一步到位、一次做对”的流程再造。在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行“一步到位”的流程以及“一次做对”的服务。对内“一步到位”即为完成一个定单，有一个SBU（策略事业单位）自始至终负责全过程的流程整合；“一次做对”式服务即只要找一个SBU就可以解决用户全部需求的服务。“一步到位和一次做对”的流程再造，使每一个SBU直接对着市场目标，无论对内是多么复杂的工作流程，表现在对外部客户的，只有一个SBU对定单进行负责。这样不仅明确了每一个SBU的市场目标，而且更好地树立了海尔的对外形象，激发了每一个SBU的工作积极性和责任心。“一步到位、一次做对”管理流程真正体现了海尔快速、高效、全系统、全流程的全面质量管理。
企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。海尔冰箱正是在发展中给自己注入一种使命感，这种使命感源于对社会、消费者、员工以及供应商的责任，必须强调诚信、尊重、信任、公正的价值观。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、销售与服务等各种关系，以维系企业的可持续发展。海尔的“卖信誉，而不是卖产品”、“先造人、后造产品”正是体现了这种价值观。
“两个基本点”考核
海尔冰箱生产车间里曾经发生过这样一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台产品少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台冰箱全部复检。而复检的结果：成品机没有什么问题。但原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚。
纵观目前白电市场的竞争实际上就是产品的竞争，而产品的竞争实质上是产品质量的竞争。所以说，质量是企业的生命。海尔冰箱的质量意识就是从质量管理的水平提升到质量经营的水平的。质量是管理出来的，质量也是经营出来的这个理念，将产品的质量升华定位于与每个人息息相关的工作质量的提高。实际上，海尔在生产经营中始终向职工反复强调两个基本观点：用户是企业的衣食父母。在生产制造过程中，他们始终坚持“精细化，零缺陷”，让每个员工都明白“下道工序就是用户”。这些思想被职工自觉落实到行动上，每个员工将质量隐患消除在本岗位上，从而创造出了海尔产品的“零缺陷”。海尔冰箱从未发生过一起质量事故，产品开箱合格率始终保持在100％，许多久居海外的华人使用海尔冰箱后激动万分：中国人制造的家电产品是一流的。
而这种成绩的取得，正是海尔严格管理的结晶。
同时，海尔为了抓好冰箱质量管理，制订了一套易操作的以“价值券”为中心的量化质量考核体系，行使“质量否决权”。简单说，如果干一件得一分钱的活，干坏了一件则罚一元钱，即干坏一件等于白干了100件，并即时兑现。“质量否决权”的管理方式在每一位员工心里深植了“质量第一”的观念。生产中，职工把每一道工序都想象成用户，产品依次流转，质量层层把关，环环扣紧，保证了出厂的都是全优的产品。
“标准循环”检验
海尔的冰箱产品都有判断其是否合格的技术标准，在产品的生产制作过程中，要严格按标准组织生产，尽可能减少不合格产品的数量。同时，整个企业逐步按照严于一般标准的企业内控标准组织生产，以满足用户特殊的质量要求。质量监督部门要严把质量关，不合格的原材料不入厂，不合格的产品不出厂。具体来说，就是从原材料的输入、验收、投入到产品的验收、入库、进入市场等每个环节都要严格按标准进行，将产品合格地输送到市场中去，让用户放心使用。
各生产要素要与产品相适应，生产要素与产品不仅要在量上相适应，而且要在质上相适应。也就是说，要有符合产品量和质两个方面要求的加工设备、测量设备、检验设备、原材料、原器件、厂房、库房等，还要有能胜任工作的工人、技术人员、管理人员。只有高质量的人和物的结合，才能生产出高质量的产品。企业既是生产者，又是消费者，它既要向自己的用户提供产品，又需要使用其它企业提供的产品，企业生产产品需要有各种各样的生产要素，这些生产要素要靠其它企业提供，它们质量的好坏直接影响着企业产品的质量。因为只有这样，产品才能满足市场的需要，才能赢得广大消费者的信任并牢固地占领市场，企业才能获得显著的效益。
此外，海尔人本身就愿意把产品的高质量作为其为用户提供优质服务的前提。他们认为，高质量的产品为企业赢得了更大的市场份额，企业才会在实力不断壮大的基础上投入更多的人力、物力、财力去建设完善的服务网络，以不断创新的服务形式直接与消费者进行面对面的交流与沟通。通过定期与不定期上门回访，将用户的最新需求及在使用过程中发现的质量问题以最便捷的渠道反馈回企业，如此以来，产品与服务质量的不断提高形成了一种良性的循环发展态势。
取法乎止，方得乎中。一时的好质量，不是永久的好质量。只有质量管理理念的不断提高，不断深化，才可以获得质量提升而成本降低的效果，也才能够为顾客创造更大的利润空间。质量是企业的生命，企业的生存在于质量，企业的发展壮大也在于质量，走质量效益型发展道路，不断提高产品质量是企业永恒的主题。
事实上，不仅仅是海尔冰箱，任何企业只要为了实现商品的使用价值，就必须研究市场需要什么产品，生产什么产品易于获得较大的利润，从而根据市场的需要组织生产，以便产品适销对路，即企业要把生产与市场紧密结合起来。产品进入市场就面临着竞争，影响企业市场竞争能力的因素固然很多，但产品质量是企业提高竞争力的核心。优质才能取胜，产品竞争能力与产品质量成正比。
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