格兰仕：“苦行僧”的制胜王道
- 来源:中国品牌
- 关键字:格兰仕 “苦行僧” 制胜王道
- 发布时间:2010-06-23 14:19
刚刚过去的金融危机，让全球的诸多企业噤若寒蝉。在中国的微波炉行业里，格兰仕却因在金融危机中的不俗业绩而焕发出更加蓬勃的生机：在2009年全国及广东省外贸出口负增长超过20%的大环境中，“格兰仕”各类产品在出口方面却实现了同比正增长，其中，格兰仕微波炉出口量整体增长12%，“格兰仕”拥有4大产品系列：微波炉、空调、生活电器(电饭煲、电烤箱等)、日用电器(冰箱、洗衣机等)。
2009年，这4类产品在中国市场分别取得了60%、254%、300%和100%的同比增长。人们不禁要问：取得这样激越得有些“豪横”的成绩，格兰仕凭什么？
策：质与量的迷题
微波炉被誉为“20世纪最伟大的世界百项发明之一”，如今，微波炉已经在中国百姓的厨房里扮演着和锅碗瓢盆同样不可或缺的角色。在中国的消费传统中，质与量的博弈就像一道迷题，纠缠着精打细算的消费者。是选择品质还是倾向于低价，从来就是消费者选择的两难，于是就有了一个理想化的词汇：物美价廉。格兰仕的发展策略向人们解说了这个词汇究竟是一个传说还是一个科技支撑下的现实。
1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达3500万台。
外界分析格兰仕的发展战略——专业化和规模化。这种说法有一定的道理：以最先进的科技做支撑，靠品质在消费者当中赚得不错的口碑，进而推行规模化战略，配合价格大战，摊薄利润、薄利多销，最终整合市场实现优胜劣汰。
这种价格大战，让人想起冷兵器时代的贴身肉搏，拼的是企业的科技实力、经济实力、服务水平和在消费者眼中的形象与口碑。1996年8月，作为国内微波炉市场上的新生儿，格兰仕为了抢占更多的市场份额第一次大幅度降价，平均降幅达40%；1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%.40%之间；1998年，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价；2000年，格兰仕第四次掀起价格大战，降幅仍高达40%。通过一场场价格大战，格兰仕奠定了自己在国内微波炉市场龙头老大的地位。
事实上，格兰仕在成长期的总体战略是以“集中一点”为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化道路。建立进入壁垒是这种战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场份额；第三，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者实现互动和互补，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种明智的选择。
纵观格兰仕的策略选择，让人想起格兰仕董事长兼总裁梁庆德的一句话：“我们没有能力使广大消费者富裕起来，但我们会尽力使消费者辛勤的劳动成果更富价值。”提升质量、降低成本，在价值和价格之间寻求平衡，正是对消费者最好的尊重。
术：变，还是不变？
这似乎是一个伪命题。因为在这样一个瞬息万变的时代，人们越来越通晓一个道理：“变是唯一的不变”。然而，总有一些东西似乎应该传承下来，究竟什么该变，什么不该变？、是一个值得思考的问题。
“看多了一黑到底的黑晶电磁炉，彩色面板电磁炉总能让人眼前一亮。2010年4月开始，格兰仕全面生产时尚亮丽、低碳环保的彩晶面板电磁炉，率先进入电磁炉全彩时代，5月份，我们的彩晶电磁炉将全面上市。”格兰仕生活电器销售公司总经理陆海华向外界表示。
事实上，格兰仕从2009年率先研发生产彩晶面板电磁炉。格兰仕彩晶电磁炉实现了技术变革和创新，是航天科技在电磁炉上的突破性运用。这是格兰仕因应目前的“低碳经济”时代新的消费理念而在产品研发上作出的创新。不同的时代，需要不同的科技打造不同的产品，满足消费者变化了的消费需求。这是一种创新求变，是一种通权达变。
细心的人会发现，这种变化从2005年格兰仕的发展路径选择上已经悄然出现：2005年1月，格兰仕推出了包括“一键通”、航天全不锈钢、嵌入式等一系列光波炉创新产品，此外，格兰仕还对外宣称，在2005年推出10个系列的光波炉新品，为不断地进行技术革新和产品创新，打好“技术”这张牌，格兰仕还高薪聘请几十名日本、韩国的研发人员，在新产品的研发上投入更大的力量。格兰仕逐渐将企业的竞争力从价格优势转移到技术优势上并将这种科技优势通过不断创新保持着与时代同步的变化更新，从而使企业立于潮头，时刻闪现光彩。
科技创新为格兰仕带来了回报，2006年，国家商务部对2629位海外采购商的“中国品牌海外知名度”调查表明，有3个品牌得票数超过100张，其中，家电品牌格兰仕得票第一。这种创新求变在格兰仕未来的发展历程中，正逐渐成为常态：2009年10月，格兰仕抽调各公司的技术骨干组建集团创新研发中心，作为企业发展的“智囊”，格兰仕集团旗下的微波炉、空调、冰洗、小家电等各公司都有实力强大的研发团队，研发人员数以千计。
创新研发中心与中科院、中山大学等科研院所展开合作，在电脑仿真技术运用、太阳能电源等项目上展开研究，为了拥有国际化的研发视野，格兰仕重视与国际大品牌公司的合作，也积极组织技术团队到国外考察。2009年，研发骨干前往美、法、日、韩等国，接触世界知名企业的先进理念提高设计人员素质，升华工艺设计水平。
变是一种外在的“术”，而内在的不变才是格兰仕存在的理由和继续很好地存在和发展下去的根本：品质。实际上，产品是企业最好的代言，格兰仕近30年来风雨飘摇一路走来，品质是其在消费者心目中最重要的砝码。
从当年格兰仕初创时梁庆德带儿子梁昭贤五上上海求贤发展微波炉事业到如今的成立创新研发中心，格兰仕始终坚守着以科技优化品质，信守对消费者的承诺。因此，诚信—品质—发展，应当是格兰仕以及所有企业应当信守的一个生存守则。
道：绝境与希望的PK
一直以来，格兰仕都有着“勇于给自己压力，永远处于危机管理之中”的管理理念，这也被誉为是格兰仕苦行僧精神的最好注脚。
2008年9月15日，雷曼兄弟公司出现巨额亏损，申请破产保护，全球金融危机全面爆发。为摸清金融危机对市场的影响到底有多大，格兰仕集团执行总裁梁昭贤带队去欧美市场考察。在俄罗斯，梁昭贤一行看到微波炉被抢售一空的“盛况”，考察团被这种繁荣的表象所“鼓舞”，他们认为生活电器的市场需求仍然很大，当2008年底人民币汇率大幅升值时，“格兰仕”决定向国外进口商“提价10%”，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。
然而，金融市场的泡沫越吹越大，格兰仕刚刚膨胀的雄心壮志却被现实打得粉碎：2008年第四季度，“订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也反悔、不执行”。
金融危机远比人们想象得惨烈。
2009年第一季度，回过味来的格兰仕开始反思自己的营销策略，认识到自己的提价策略在金融危机中显得不合时宜而且强硬得令人难以接受。为了抢回市场，格兰仕再次祭起了价格战的“利器”，但是，在原来低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。
然而，格兰仕仍然迈出了令外界震惊的一步：在这种情况下，格兰仕依然敢于接单。即使是那些看起来明显要亏本的订单，格兰仕也照单全收，他们要通过自己的努力，让这些“红字订单”变成有钱可赚的“蓝字出单”。
“格兰仕”开始实施“八大成本管理方案”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。先针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去做生产工人。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，出差行程必须有精准的计划。
不但外贸系统如此，与其平行的国内营销系统同样做了类似的管理架构压缩。在“格兰仕”内部将此次结构调整称之为“扁平化管理”，目的就是为了加快组织的反应速度，同时也激活了更多层面的积极性。比如，分管各区域市场的副总经理被委以重任，有了更大的、可以施展拳脚的事业平台，市场也因此得以精耕细作。目前，格兰仕原有的四大外贸系统，已经裂变成12个外贸分支机构。
这一次，格兰仕“勇于给自己压力，永远处于危机管理之中”的苦行僧精神再次发挥了神奇的魔力。全年下来，刨去2次达几亿元的扩产投资，格兰仕的利润水平仍与2008年持平。
如今，占中国微波炉市场65%份额的格兰仕有了一个新的口号和梦想：做500强更要做500年。事实上，格兰仕确乎也应有这样的底气：世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕，在中国，格兰仕已经成为微波炉行业的代名词。
如果这篇文章试图寻找格兰仕目前如此顺风顺水的原因的话，我们不妨再大而化之，设想一下能够存在500年的格兰仕它成功的奥妙何在？中国有句老话：三岁看八十。那么，顺着格兰仕的发展脉络，我们可以看到：价格竞争的前提是品质、创新求变的目标是品质、绝境中寻找生机的法宝仍然是品质，我们由此或许可以知道格兰仕成功的奥秘无非就是这两个字：品质。
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