荣事达：专业领域里的平民权威
- 来源:中国品牌
- 关键字:荣事达 专业领域 平民权威
- 发布时间:2010-06-23 14:25
相比松下、LG等国际品牌，荣事达一直以来都因为其平民路线而给中国的消费者带来几许本土化的温情。荣事达20多年的发展历程，伴随着中国包括洗衣机行业在内的家电业的大浪淘沙；20多年，荣事达的平民路线能够受到消费者的认可，除了价格上的亲民，还与它的品质和服务紧密相关。
从与“狼”共舞到成为“狼”
1954年，合肥市西市区的17名个体铜匠和失业工人组成了一家手工业合作工厂“合肥市西区五金翻砂组”，这是荣事达最初的起点。在中国改革开放的大潮中，荣事达开始起步发力。上世纪80年代初，荣事达从日本引进了大波轮新水流双桶洗衣机技术，最初，由于没有自己的品牌，荣事达贴上了上海“水仙”的牌子借船出海。由于技术过硬支撑，1990年，荣事达已经跃居行业第三，生产能力达到年产40万台。1993年1月1日，第一台“荣事达”牌洗衣机走下流水线，荣事达拥有了自己的品牌。1995到1998年，荣事达洗衣机产销量连续四年位居全国第一，名震天下。
中国洗衣机产业源于上世纪70年代末期，发展之初缺乏产品技术和制造工艺，主要从日本松下、三洋、东芝、日立等企业引进。虽然这在短期内解决了行业发展初期的经验和模式问题，但令国内企业遭遇了“发展扩张迅速，但竞争实力弱”的问题。
在创业初期，荣事达能够迅速从众多的洗衣机企业中脱颖而出，靠的也正是从国外引进的先进的技术，然而，一味的邯郸学步如何能够使企业发展获得永久的动力？面对日趋激烈的市场竞争，仅仅靠“一招鲜”是难以为继的。正是看到了这一点，在之后荣事达的发展历程中，始终处处可见荣事达与各国同行业之间的技术学习与合作。
1994年，荣事达集团在国内率先推出“模糊控制洗衣机”时，其核心零部件电脑控制板全部从日本购买，每块成本高达500多元，荣事达使用的几乎是日本的全套图纸；现在，他们几乎所有的电脑板都实现了自主研发并且在功能上有所创新，成本也降低了80%，像超音波电解水这样的技术含量很高的洗衣机也都是自己研发。
荣事达集团先后与日本三洋、美国美泰克等跨国公司结成了合作伙伴关系。凭借这一优势，2000年2月，荣事达集团成立了中央研究院，与合作方设在日本及美国的研究中心遥相呼应，追踪国际一流技术，实现海内外技术资源共享。与此同时，他们更注重建立自己的科研体制，发展自己的企业技术中心。现在，荣事达集团已经形成了以中美合资公司研究院和合肥三洋技术中心为核心、辐射各成员企业技术机构的技术创新平台，拥有专业的实验中心及全省唯一一家获CNAL认证的包装产品实验室等试验场所，以及一支高素质、经验丰富、具有创新精神的产品研发队伍。2005年，荣事达中美合资公司和合肥三洋公司在冰洗领域推出了80款新产品，获取专利超过150项。
古语有云：“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下；发乎其下，民斯为下矣。”凭借着与掌握先进技术的国外同行之间的交流、合作、学习，荣事达经历了从与狼共舞到最后成为狼的蜕变过程。
追求完美的管理“零缺陷”
提起荣事达，很多人会想起上世纪90年代荣事达提出的“零缺陷”管理理念。“零缺陷管理”是荣事达借鉴国外企业“无缺点运动”进行再创造的结果。
“无缺点运动”发端于美国佛罗里达州的马丁·马里塔公司。1962年这家公司签订了一项为美国军事部门提供军事武器制造部件的供货合同，合同规定的交货期限很紧，对质量要求更严。马丁公司为势所迫，打破常规，开展了一场“无缺点运动”。这一运动的主要内涵包括提倡“只要主观尽最大努力就可以不犯错误”的理念，以此动员全体员工追求无缺点目标，自觉避免工作失误；要求每个操作者同时也是质检者，规定上道工序不得向下道工序传送有缺陷的产品；讲求超前防患，事先排出可能产生缺点的各种原因和条件，提前采取改正措施，做到防患于未然；要求员工树立全局观念，主动配合，密切合作，从总体上保证实现无缺点结果。马丁公司实行“无缺点运动”果然一举奏效，合同期限一到便交付出无可挑剔的产品，合格率达到100%。
1991年，荣事达正式公开提出“零缺陷生产”，但实际上，荣事达对“零缺陷生产”的实践却早在80年代中期就开始了。1986年，荣事达基于国内洗衣机市场竞争以质取胜的态势，突出抓产品质量管理，当时便提出了“提供给消费者的必须是百分之百合格的产品”、“保证质量问题投诉率为零”的管理标准，并且要求每个车间、每道工序全过程全方位地抓质量管理。这可以看作“零缺陷管理”最初的雏形。
以此为基础，1991年，荣事达的一位员工向厂领导建议：借鉴瑞典企业的“零缺陷生产”管理方法，完善荣事达的质量管理。这项建议立即引起了厂领导的高度重视，他们分析认为：“零缺陷生产”的基本精神和原则与荣事达加强生产和质量管理的现实需要是贴近的，与荣事达近年来的生产和质量管理实践在许多方面是相通的，具有良好的结合条件和颇多的结合点，可以借鉴过来为我所用，促进企业生产和质量管理再上新水平。
进而，荣事达将“零缺陷”的理念从生产推广到产品的质量管理进而推广到整个企业的管理系统，相应建立了以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，形成了一整套企业自身的管理理念和文化。
当前，许多企业在发展过程中追求大而全，这种“看上去很美”的发展模式使企业精力分散，同时带来的是对产品质量和管理的疏忽，于是，许多厂商在售后服务上做文章，在广告投放当中也不惜重金，以此为卖点。然而，事实证明，亡羊补牢并不比防患于未然高明多少，甚至弄巧成拙，为消费者所唾弃。
在美国，许多公司常把相当于总营业额的15％.20％的开支用在测试、检验、变更设计、整修、售后服务、处理退货，以及其他与质量有关的成本上。国际著名的质量管理专家菲力普·克劳斯对此明确指出：“检查与评估，都是事后的弥补”，“如果我们第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可避免”。这实际上也证明了荣事达选择的“零缺陷”管理方式的前瞻性和预见性。
通往成功的“红地毯”
改革开放30年，改变了许多东西，其中就包括消费者的消费理念。
目前有一个现象不容忽视，以前三五人去商场买洗衣机，“哎，质量和技术都差不多，买个服务好的就行了。”体现了服务优势。
后来又说：“哎，服务都差不多，买个名声大点的。”体现了品牌优势。而现在则说：“质量、技术、品牌都差不多，买个价格低的就行了。”所以价格战便“硝烟弥漫”。
这种现象说明了一个问题：价格、质量、服务这些因素厂家在注意，消费者也在关注。当几乎所有的家电厂商都注意到这些问题并在这些领域进行竞争时，消费者显得莫衷一是。在这样的情况下，要想更好地抢占市场，无非是两个途径：一是在以上这些因素上实打实的“死磕”，靠卓越的品质取胜；二是在千人一面的质量、价格、服务和广告宣传方面独树一帜，显得卓尔不群。事实上，真正的赢家可能会在这两者之间寻求一种平衡，既有实打实的品质，又有个性化的宣传和公关形象。
在产品质量和企业监管方面荣事达提出了“零缺陷”理念之后，荣事达将改进的目光集中到了客户服务上。1997年“3·15”，荣事达率先推出“红地毯服务”，宣称以“热情、温情、深情、真情”服务的形象定位，为消费者提供24小时上门服务，并免费为产品提供保养和清洗。荣事达集团在洗衣机维修方面首次提出整机5年免费保修的口号，荣事达的“红地毯服务”也很有特点：其维修人员在按约定时间进行上门服务时，首先给用户递上一封“歉意信”，在用户允许的情况下套上自备的“进门鞋”进门维修；维修人员上门服务时携带一块红地毯，在红地毯上开展维修工作，服务中的言行举止遵守“三大纪律，八项注意”。从实际效果看，在铺开的红地毯上实行维修操作，残损配件、修理垃圾和洗衣机内的积水不会污染地面，从而达到无污染修理；修理工具摆在红地毯上，避免了与地面的直接碰撞，实现了无噪音修理。同时，在现实生活中，红地毯经常在非常隆重的场合使用，如国家元首访问、重大活动的开幕剪彩等。企业为用户服务时铺设红地毯，确实是以消费者为中心的营销观念的实际表现。“视用户为上帝，尊用户为贵宾”的“红地毯”服务寓意也由此显现。“红地毯”这个鲜艳的服务符号，连同荣事达的服务质量，一起刻入了客户的内心，成为一项免费广告，也成为了荣事达优秀的客户服务质量的表征。
除了标志性的“红地毯”服务外，荣事达在客户服务方面设计了完备的服务程序，对公司人员提出了更高的要求：全方面地建立了用户档案，使得维修工作更便捷；每日由专人及时对荣事达用户进行电话回访，使售后服务尽量向“零缺陷”靠近；对某些特殊的消费者，荣事达售后服务部更是给予了特殊的服务，如定期上门对产品进行保养、维修等等。所有的这一切赢得了消费者的信任与好评，公司连续3年获得“售后服务先进单位”。
荣事达洗衣机的发展历程，伴随着中国洗衣机生产制造行业从波轮机到滚筒机、从半自动双缸到全自动单缸、从家庭的独立个体到物联网的控制载体不断更新换代的过程。
当前，以高技术含量、高端价值链为代表的国内企业，不仅要立足对中国市场的全覆盖，还将触角伸向了欧美等海外高端市场。在这一过程中，荣事达由一个小型的集体企业发展到今天成为国内洗衣机市场具有轻重地位的洗衣机品牌，如今，荣事达以专业、平民化的形象为消费者所接受和认可，靠的正是其专注的专业态度、不断地学习与创新以及优质的客户服务，这是一个做得很用心的企业，也是一个有着浓浓的人情味的企业，惟其如此，荣事达才能在消费者心目中占有一席之地。
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