玩转O2O：荣昌的重塑之路

来源:新智囊
关键字:020,团队,战略
发布时间:2015-04-07 08:13

　　2014年，一款名为“e袋洗”的O2O洗衣产品异军突起，迅速抢占市场，一年时间，日单量突破3000单，用户规模达50万。这场O2O运动的背后，是一家经营20多年的老牌洗衣连锁店“荣昌”，他们壮士断腕式的自我革新，只因为“不想成为被温水煮死的青蛙”。

　　荣昌洗衣1990年成立于北京，初期主要自营干洗店。1996年引入意大利洗衣品牌“伊尔萨”，并于1999年开始在经营加盟连锁。和大多说发展加盟的企业一样，伊尔萨品牌加盟发展到后期虽有400多家自营店、600多家加盟店的庞大规模，但也开始面临资产过重、技术人才匮乏、无法对加盟商实行有效管控等弊病。

　　品牌商卖的是设备，买的是房地产

　　洗衣连锁行业其实是依靠洗衣设备驱动，品牌商通过向加盟店出售设备赚钱，这就让加盟生意成了出售设备的买卖，而设备却仅仅是一次性的买卖。相比之下，麦当劳单家店年收益800万，可能其中500～600百万属于管理费，若拿掉麦当劳的名字，其店内装修仅几十万元，并无过多设备费用。可见麦当劳极强的品牌溢价。洗衣加盟虽然也能向加盟商收取百万，但实际上这笔钱并非来自品牌费，多数为出售设备的收入。

　　这也是为什么一个小区里可能有多家洗衣店的原因。品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱，而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。最近十五年，很多企业家在想商业模式，但“葫芦里”装的并非顾客，而是“二零八零法则”，即用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。

　　摸不着用户，管不住现金流

　　加盟模式的另一个问题就是无法接触到顾客，更没有办法与用户建立联系。如果衣物洗涤出现问题，顾客直接投诉总部，总部则只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理总部也无计可施，因为现金流不在总部。

　　洗衣行业的加盟模式，表面上看是一个连锁公司，实际上变成了一个管理咨询公司，收取一些咨询费。这跟麦当劳与肯德基的快餐连锁情况不同，后两者可通过耗材来控制产品的一致性，凭此解决现金流的问题，因此其加盟店每年的销售额大概有30%～40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。意识到问题后，荣昌洗衣创始人张耀荣从2000年之后就开始考虑转型，到目前，他已经带领荣昌经历了两次重大革新。

　　从门户网站到联网卡，O2O现雏形

　　1998年，张耀荣跟清华的几个博士一起办了“中华洗网”，当初定位的是一个门户网站，后来又与新浪合作转做电商。但在这段时间，张耀荣逐渐明白了荣昌陷入困境的本质，其实就是一锤子买卖惹的祸。

　　洗衣行业真正有价值的，是与顾客建立联系，因为互联网讲求顾客价值与网民数量。同时，张耀荣也意识到荣昌的专业化一定要围绕核心竞争力，而不是跟着行业的专业化服务，对于荣昌来说，其核心竞争力是顾客，是他们长期积累下来的庞大用户数，所以他们要围绕着顾客去发展专业化。

　　如何围绕顾客专业化？张耀荣在2003年琢磨出了一个“一带四”的联网卡。当时，人们在线下、线上、电话上都可以买到荣昌联网卡，在北京就卖出了70多万张。而且在2008年，张耀荣就在公司挂了一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的居家服务O2O。

　　第一次转型，荣昌变成了一个轻资产企业，凭着这张卡，张耀荣只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是员工满意度。正是因为如此，才使荣昌向移动互联网转型变成可能。

　　第二次转型，产品与管理彻底转变

　　移动互联网来了。张耀荣发现联网卡这个产品是基于PC互联网和电信运营商，并非基于移动互联网，所以他要把自己的产品变成基于移动互联网的产品，他觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了“e袋洗”。“e袋洗”的创意其实是来源于香港，因为香港洗衣服就是按磅洗。后来张耀荣就想，要么按重量、要么按体积，后来就成了现在的按“袋“来洗。

　　2013年11月，“e袋洗”登场，这场“自我革命”将荣昌自己的联网卡革掉了。张耀荣自己总结道：“之所以进行这次转型，因为洗衣O2O符合这六个条件：第一，庞大且有含金量的用户数，这在移动互联网领域很重要；第二，特别高的频次；第三，要有高的毛利；第四，比较高的客单价；第五，整合的难度比较小；第六，用户的可选择性小。”

　　管理放权，趣味经营

　　在以85后为主力军的团队里，张耀荣在管理上首先实现了放权，只管战略、方向、融资。充分授权和扁平化，耀荣和同事们一起在玩一个游戏。

　　要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用“e袋洗”。如何好玩？《来自星星的你》火的时候，他们推出“下单送炸鸡、啤酒”；刘强东谈恋爱的时候，就送奶茶、每个名字带“天”字的客人还免单；然后用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。

　　在产品运营中，张耀荣曾提出三点分享：

　　1.要让用户觉得快乐、惊喜。我们有非常多的线上线下活动，每周有粉丝聚会，各式各样的主题活动，线上也会有一些很有创意的点子，让洗衣这件比较low的事情变得不low。

　　2.让用户参与进来。我们很多产品改进、服务流程的优化都是粉丝做的。公司目前很多员工都来自于粉丝，产品经理、运营经理、客服等等小伙伴都有从粉丝中过来的。他们非常热爱“e袋洗”这件事情，因为能让生活更加干净、更加自由，特别是能够节省大家的时间。

　　3.真正跟用户在一起，让他们真正成为粉丝，我们一起成为朋友。我们每个城市有很多粉丝群，每个粉丝群都有很多小伙伴分享体验、互动，我们定期给他们很多福利做这个事情，他们则会提很多建议，包括衣架、衣罩、流程当中的一些细节问题。

　　“e袋洗”未来最大的竞争对手可能是京东，58同城，腾讯这些互联网企业。因为荣昌的买卖已不局限于洗衣行业，它可以是居家服务O2O的一个移动服务入口，只不过他们是拿洗衣做一个单品切入，就像当年京东拿数码产品切入。

　　张耀荣说过：“千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你的资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。”