索尼Walkman：随声听长梦遭乔布斯打断

　　“那是白日做梦，他一定是在纽约和东京之间来回飞得太多了，有些神志不清。”2005年的一天，苹果公司CEO乔布斯恼怒地说。

　　事情起源是这样：当时索尼公司董事长兼CEO霍华德·斯特林格认为苹果公司iPod销得好，是因为索尼等唱片公司提供的音乐作品为其助力，所以苹果应该和唱片公司分享iPod的利润。

　　乔布斯对此很气愤，因为苹果经营iTunes音乐商店赚来的利润很大一块分给了唱片公司，而唱片公司不用制作唱片，不用做广告投放。索尼还不满足，竟想打iPod本身的主意。

　　乔布斯的恼怒有一定道理，因为在索尼Walkman随身听红极一时的岁月里，也没给提供音乐磁带的唱片公司分红。不过，如果创意可以量化收费的话，索尼倒可以向苹果收上一笔，因为追根溯源，索尼Walkman启迪乔布斯的麦金塔电脑及数字音乐之梦。

　　不能录音的录音机

　　上世纪70年代末的一天，索尼负责人盛田昭夫看到公司联合创始人井深大提着一部笨重的录音机，戴着一副耳机迎面走来。盛田昭夫觉得很奇怪，便叫住了对方：“你这是怎么一回事啊？”

　　井深大放下录音机，摘下耳机说：“我喜欢听音乐，但又怕影响别人，所以只好戴耳机。不过我又不愿整天呆在房间里听，所以只好带着录音机到处跑了。”

　　井深大的一番话让盛田昭夫产生了一个想法：可以生产一种便携的迷你型录音机满足人们行走时听音乐的需求。两个人一核计，就决定研发这种产品。当时，人们是通过机身笨重、声音响亮的传统播放设备来收听音乐的，因此公司上下对盛田昭夫这个想法都很排斥，但他力排众议，坚持研发这个项目。

　　设计人员研发时考虑到传统录放机录音部分的零件原来就较小，因此首先考虑如何把放音部分缩小，从而缩小机器的体积；其次，再考虑录音带的缩小问题；最后统筹考虑音质效果。福特汽车公司创始人亨利？福特说过：“再难的工作，如果拆分成小部分来做，也就不太难了。”

　　“在那个时代，我们只能在纸上画产品设计图，”主设计师木原信敏这样回忆，“我会闭上双眼想像产品的样子，我会想像慢跑者带着随身听，然后想像链子该如何移动，产品该如何适应用户需求。”木原信敏的回味有一丝岁月沉淀后的浪漫色彩，但实质上当时的研发过程很苦，因为那时的工艺水平、适合微观工艺的元器件要匹配这个产品构想很难。

　　历经无数次失败后，他们终于完成了放音部分的缩小研制工作，他们戴上耳机试听，结果感觉声音还很不错，盛田昭夫打消了原来以为放音部分缩小后音质效果会受影响的顾虑。可此时，原来觉得不是问题的录音部分反而成为了问题，影响机器体积的进一步缩小。木原信敏和他的设计团队已经精疲力竭了，因为要进一步缩减这一部分的体积，当时的工艺水准几乎实现不了。

　　在大家一筹莫展时，盛田昭夫脑子一转，称暂时不必等录音部分的缩微研制了，单独推出放音机好了。设计师不以为然：“人们怎么会买台不能录音的录音机？简直不可能。”

　　盛田昭夫说：“这个产品可以满足整天都喜欢听音乐的年轻人，而且可将音乐带出门。不需要有录音功能，只要做成附耳机的播放专用机种就可以畅销了！”

　　态度强硬的盛田昭夫主意一定，在讲究服从的日本企业文化里，设计师们唯有全面服从。他要求员工无条件地理解、揣摩他的意愿，并且不打折扣地去贯彻执行他的意志，有员工说可以比照他的只有拿破仑。拿破仑曾说：“我要求人们服从我，哪怕是幻想也得服从。人们应该毫不费力就找到我的幻想，找到我专注于这种或那种娱乐之时的幻想。”

　　随后索尼公司为这款产品起了个名字：“Walkman”。以英语为母语的美国市场营销人员觉得这个名字透着没文化，索尼美国分公司的人向盛田昭夫反应了这个问题。盛田昭夫的倔脾气上来了，称就叫这个名字，而且世界各地的分公司统一都叫它。后来有人半开玩笑地说，以盛田昭夫的英语水平来讲，这词棒得很啊！你不喜欢就走人啊！1986年，“Walkman”出现在了牛津英语辞典中，演变成了正式的英文单词。

　　Walkman产品面世后，畅销程度让人目瞪口呆，在最初两个月销量就达到了3万部，而且势头持续不减，到1989年，它已经创下畅销5000万部业绩。《做文化研究———索尼随身听的故事》的作者斯图尔特·霍尔在书中如此高调地评价：“随身听进入了我们的文化，代表着高科技、现代化、典型的‘日本化’。”

　　乔布斯至此取经

　　“我还记得盛田昭夫送给我和史蒂夫（乔布斯）每人一部Walkman。之前我们从未见过这样的产物。史蒂夫为之痴迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，认真查看每一个部件，研究它是如何安装、制作和打磨的。”曾任苹果CEO的约翰·斯库利这样回忆80年代初期他和乔布斯对盛田昭夫的拜访。

　　当时，乔布斯已经成名，盛田昭夫也对他高看一眼，他们一行被获准进入索尼工厂参观。

　　在索尼的流水线车间里，工人穿着颜色不同的制服———绿色、蓝色……何种颜色取决于他们的职能。这给乔布斯留下了很深的印象。

　　乔布斯曾说：“佛教有一句话，叫做初学者的心态，拥有初学者的心态是件了不起的事情。”他还喜欢另外一句话，“Stay hungry，stay foolish”（有人翻译为“求知若饥，虚心若愚”。不过采用Walkman走人式的“直译”手法就是：“保持饥饿，保持愚蠢”），与此可互为参照。就是说乔布斯对于新知有很强的学习力。

　　索尼的流水线管理理念其实源自美国，最早可以追溯到福特的生产线，不过包括索尼在内的日本企业将其进一步精细化了，也就是后来所说的精益管理。乔布斯迅速将索尼的流水线管理模式与自己脑海中的美国企业流水线形象进行了对比，此前他印象最深的是惠普公司的流水线。乔布斯年少时曾到惠普的工厂实习，在装配计算器的流水线上负责拧螺丝帽，当时他感觉是“进了天堂”。

　　苹果早期的生产装配线显然学习了惠普之道，因为它大量的工程师是挖惠普墙脚得到的。到索尼参观后，乔布斯主导了苹果流水线的改造，斯库利回忆说：“虽然里面的工人没有彩色制服，但工厂每个细节都像我们所看到的索尼工厂那样精致。史蒂夫很希望做到像索尼那样，他不想学IBM，也不想学微软，他想成为索尼。”

　　乔布斯主持研发的麦金塔电脑也体现了这一点。一名设计小组的成员后来回忆说：“我们非常、非常地挑剔，因此很难找到做麦金塔软件的人，我们把这研究的目标定得很高，它不符合一般的高科技标准。许多人知难而退…但是我们逐渐找到了能干的人…他们是被梦想激励的人。”

　　一天，乔布斯把电话簿扔在会议桌子上，要求设计出来的麦金塔电脑只能这么大，所有的人面面相觑。几乎是在同一时期，索尼在开发大众化盒式录像带时，井深大拿着一本袖珍书对索尼设计师说：“请做成这样大小的录相带！”

　　为乔布斯工作好像是在攀登一座难以企及的山，其命令有时听上去不合情理，但他总有能力把成员的能力挖掘到极限。一位麦金塔电脑设计师后来回顾说：“虽然乔布斯并没有亲自绘制设计图，但是他的想法与灵感成就了这一设计。”

　　在成功推出麦金塔电脑后不久，乔布斯被赶出苹果。他随后创立了NeXT公司，在这里，他继续要求他的研发团队向索尼学习。他自己还经常逛索尼的商店，研究索尼的产品及宣传册海报。乔布斯说过：“你要坚信，你现在所经历的，将在你未来的生命中串联起来。正是这种信仰让我没有失去希望，它使我的人生与众不同”。我们把镜头再往前倒一点，乔布斯创立苹果之前，就是一个音乐迷，“我一向爱听巴赫的曲目，听了很多。”

　　音乐迷、索尼Walkman加上数字先锋，这一切为乔布斯未来的音乐帝国谱下了几个关键音符，等着串联起来。

　　在乔布斯离开苹果，漂流在外的岁月里。索尼已以Walkman为核心，串联起一个庞大的视听娱乐帝国。

　　买下美国狂潮中音乐帝国

　　“无非是个死！”1989年8月，索尼准备收购哥伦比亚广播公司的电影与音乐部门，盛田昭夫这样下定了决心，“就是死了也要做！”

　　此前，索尼曾召开了一次决定是否收购的董事会会议，会上大贺典雄总裁表达了自己的担忧，称对方价格一直高得不合情理，此外他对好莱坞一无所知。盛田昭夫称在这种情况下，看来当前的明智做法是取消收购。于是，董事会会议记录中写道：“通过董事长提议，放弃对哥伦比亚公司的并购。”

　　本来事情到此告一段落，因为按照公司管理规则，董事会决议是最后的决策，可在当时的索尼，董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只能认可盛田昭夫的意志。到了晚上，董事会成员聚餐，席间，盛田昭夫放下盛着绿茶的杯子，有点落寞地说：“真是太糟糕了。我一直都在梦想着拥有一家好莱坞的企业。”大家一片沉默。当董事会再次开会时，大贺典雄宣布，经过认真考虑，他现在强烈地感觉索尼还是应该实施收购，盛田昭夫拍板同意。于是，先前的会议记录被修改为：“经过董事长同意，索尼将继续实施这次并购。

　　上世纪80年代中后期，日本经济高速成长，成为世界第二大经济体，而美国经济当时却每况愈下，萎靡不振。日本企业大肆并购美国公司，其中以日本三菱集团买下纽约的地标洛克菲勒大楼为标志性事件。有媒体报道，这些挥舞着支票本的日本人好像对价格根本不屑一顾，他们似乎要买下整个美国，“美国正在变成日本的第四十一个县”。

　　美国舆论惊呼这简直是日本第二次入侵美国，上一次是在珍珠港。美国人甚至自嘲：“说不定什么时候就会传来消息，日本人买走了自由女神像。”

　　但自1990年开始，日本经济泡沫爆裂，日本企业纷纷陷入危机，不得不将买到手中的美国的资产纷纷吐了出来，譬如三菱集团购买洛克菲勒中心不久，就因为经营不善，难以承受巨额亏损，不得不以半价再次将大楼卖还给原主。

　　大家也等着看索尼的笑话，因为它花60亿美元买下的美国资产也迅速贬值，并亏损累累。

　　但盛田昭夫不为所动，他认为在未来的商业争霸赛中，音乐版权、知识产权、内容资源将是具有战略意义的，他要为索尼打造一个完整的视听娱乐产业链。

　　1993年11月30日，盛田昭夫得了中风，离开了索尼。

　　不过随后的索尼确实想他预计的那样，逐渐演化成一个庞大的视听娱乐帝国，享受了10多年的黄金时光，成为日本经济中的一个亮点，因为当时整个日本正处于“失落的十年”。

　　盛田昭夫1999年10月3日离开人世，他的时代结束了。

　　一种新的颠覆性力量开始向他精心打造的、以Walkman为核心的视听娱乐帝国袭来，其中最有力度的是卷土重来的乔布斯和他麾下的、由iPod、iPhone、iPad加iTune音乐商店组成的音乐新势力。

　　nVIDIA公司创始人黄仁勋说过：“你要分析对手，还要分析自己。同时，每一天的游戏规则都不一样，你还要分析你目前这个位置的优缺点是什么，你竞争对手的缺点是什么，你要保护增强你的优势，攻击对方的弱点。”

　　不是每个产业都永垂不朽

　　“索尼将不惜一切代价夺回全球数字音乐市场的霸主地位。”索尼的首席运营官库尼泰克·安东曾多次在众多场合这样表示，矛头直指苹果。

　　索尼并不是在倒头大睡中被苹果超越的，在盛田昭夫规划好视听娱乐帝国蓝图后，其继任者一直追寻着他的梦想，但这种跟随思路逐渐僵化，与数字音乐主流脱节。

　　在洞悉磁带版Walkman衰退危机之前，时任索尼株式会社社长的大贺典雄已致力于CD商业化的目标，此后CD技术迅速取代模拟音频技术，索尼跟上了这个潮流。它还领先一步，推出了一种可写入的、拥有录放功能继而完全取代磁带的碟片，确立了索尼MD技术标准。

　　进入21世纪，索尼又收购了贝斯塔曼唱片部分、美国电影公司米高梅。这些举动明显是盛田昭夫当年运作模式的拷贝和拓展，索尼企图以此延续自己在视听领域的进化。

　　阿纳托尔·法朗士在《伊壁鸠鲁的花园》中曾写到：“需要弄清楚的重要问题是，那些已经被时间神圣化了的愚蠢言行，是否形成一个人用他的愚蠢所能做出的最佳投资。”

　　在20世纪末，数字音乐开始以另外一种方式演化，这就是不要CD介质的MP3模式，这种模式超越了索尼的掌控范围。起初MP3音乐在网上快速传播，Napster、电驴、电骡等接踵而出，包括索尼在内的唱片公司称之为“海盗”，并开始对它们进行一轮又一轮的剿杀。

　　在索尼疲于斩杀这些“音乐海盗”时，2001年，乔布斯带着他的iPod出现了。以历史的眼光来看，iPod很成功。但在2001年，它只是众多MP3播放器中的一种，看起来不足以撼动索尼Walkman的升级产品MD播放器。当时索尼也没有轻敌，它很快推出了自己的MP3播放器，力图纠缠住乔布斯的iPod，迟滞其向音乐纵深领域发展的企图。

　　“索尼本可以做出iPod，但他们没有，苹果做出来了。iPod是乔布斯方法论的完美例子。”斯库利曾这样评价，“他不是设计师，但是位伟大的系统思考者。其他公司一般只会集中精力完成自己的工作，然后把其他工作外包出去。iPod的供应链像产品本身的设计那样成熟。供应链面对的挑战除了用户设计，还有统一的完美标准。这是完全的创新。”

　　不过，乔布斯用iPod在音乐领域建立起滩头阵地后，并没有向壁垒森严的唱片巨头发起强攻，而是于2002年，向包括索尼在内的唱片巨头示好，希望对方能与苹果的iTunes音乐商店合作。乔布斯开出了很优厚的条件，承诺让唱片公司分享iTunes音乐商店利润，并采取有效措施保护版权。

　　当时，索尼公司CEO霍华德·斯特林格懊丧地发现自己又晚了一步，他说“这是我们的错。”原来索尼在几年前就和IBM接洽过，想打造类似的一个网上数字音乐商店，“但我们试图设计出完美无缺的合法下载方式，因此裹足不前。”

　　乔布斯知道想从索尼打开缺口很难，因此他先从唱片界的老大环球唱片着手。他被赶出苹果后建立皮克斯动画公司的经历，为他建立其一个全新的音乐帝国打下了良好的基础，好莱坞的人没有将乔布斯当做他们不喜欢的硅谷人。环球唱片家族中实力最强的唱片公司Interscope的CEO杰米·约维内表态赞成与乔布斯的合作，他以前不是这样，转变来自他对英特尔的一次拜访。当时英特尔的一位高管对约维内说：“您知道，不是每个产业都应该永垂不朽。”这深深地刺痛了约维内，因此他准备拥抱音乐数字化浪潮。

　　在攻下环球唱片、百代后，索尼也无可奈何地向乔布斯打开了城堡，虽然乔布斯iTunes音乐商店的版权防护措施不够完美，但也尽力了，而且唱片公司暂时也拿不出更好的方案，“那么孤立苹果提出的计划会显得不很明智。”任何一家公司的历史上都至少有一个时刻，此时你必须进行巨大变革，以提高未来的绩效水平。错过了这个时刻，你就会开始衰落。

　　本报记者姜洪军