华川电装：用信息化打造“中国电装”

　　成都华川电装有限责任公司（以下简称，华川电装）公司始建于1966年10月，2001年8月改制成立成都华川电装有限责任公司，是汽车、摩托车电装品专业研发生产企业，长安公司汽车电机试制基地。公司曾先后与日本电装、日本三菱、美国伟世通等公司进行技术合作。公司生产的汽车电装系列产品，主要为长安公司、奇瑞、海马汽车、吉利等全国50余家整车和发动机企业配套。公司具有自营进出口权，产品远销美国、法国、波兰等国家和地区，与10余家海外客户建立了战略合作伙伴关系。多年来，公司坚持走“引进-吸收-消化-创新”之路，在吸收消化日本电装技术基础上，大胆采用新技术、新工艺、新装备、新材料，融合应用于汽车电装产品设计制造和工艺技术的创新。

　　契合发展的改革

　　耿辉雄于2001年开始担任总经理，他从学校一毕业就进入了华川电装，从技术员一直到副厂长，再到总经理，他对华川电装的了解胜过任何一个人，他清楚地知道“企业发展，技术开发能力最重要”。当时华川电装的生产线布局方式主要以“机群制”为主，表面上设备的利用能力很高，工人工作很忙，实际上工序之间的关注度很低，资金占用率很大，生产周期很长，华川电装就背负沉重的经济负担，企业生存压力大，盈利能力差。如何通过改革实现脱困、获得新机遇，成为华川电装亟待破解的发展难题。

　　因此，他着手开始准备华川电装的第二轮转型升级，在经过大量的市场调研和各方面的论证后，华川电装转向了汽车的电机研发，这是公司很重要的一个转折点。虽然现在回过头来看，这次的转型成功了，但在转型之初还是遇到了相当大的困难。

　　在这种情况下，华川电装探索出一条适合自己的道路：立足自身，借用部分外力（包括选择和日本电装技术合作，和伟世通做技术联盟），面向全球寻找技术资源。“幸运的是，我都说服了他们和我合作，这对当年的起步来说非常关键。”当时，同时转型的摩托车企业有国企也有民企，到目前为止，转得最成功的还是华川电装。现在的华川电装，已经成为福特、（现代、铃木）宝马等国际一流整车厂的供应商。反过来，一流的客户也在迫使公司不断提高设计能力，因此，公司与清华大学以及西南交通大学等大专院校、科研院所也建立了技术研发合作联盟。

　　全价值链信息化管理系统

　　最近两年，随着公司规模扩大，华川电装出现了管理瓶颈，其管理效率和管理精度已经不能很好地支撑未来的发展。公司逐渐意识到了信息化的重要性，但是由于看到了很多失败的案例，华川电装不敢轻易迈开信息化的步伐。

　　为此，几年前，公司就开始从人才、理念以及实战经验上做储备。公司甚至提前启动了一个电算化的项目，为今后上大型的信息化项目进行练兵和转变观念。

　　在经过多方论证和考察后，华川电装的ERP选型项目启动了。耿辉雄强调“ERP项目是一个企业管理提升和变革的系统工程，而不是一般意义上的企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系”。同时指出“这次ERP项目的实施工作对华川电装，既是机遇也是挑战；决定华川电装在未来是否能够继续保持在国内汽车零部件电装产品的领先地位。”号召动员全体员工“以主人的态度参与到项目实施工作中来”。

　　QAD1ERP以其国际化的背景、领先的技术优势、丰富的汽车行业经验，从众多竞争对手中脱颖而出成为华川电装的ERP供应商。此次合作涵盖了汽车行业解决方案的供应链及物流、生产、财务，销售业务等全价值链业务管理模块。

　　同时，梯升资讯以其专业的实施顾问团队成为本项目的实施方。梯升总经理张辰华先生强调，本次项目的意义并不在于如何使用软件系统，关键在于通过ERP项目的实施能够“改变”企业长期积累的陈旧的管理模式与习惯，从而带动整个企业管理水平的提升。“所以我现在很有信心，这次ERP项目一定要成功，也必须要成功！我们非常相信QAD和梯升资讯的综合实力”，耿总满怀信心地说。

　　通过ERP项目的实施，华川电装拟建立统一的业务流程、数据平台，形成内控管理基础体系，实现财务业务一体化，形成信息管理系统支持的计划物流体系，提升企业管理监督和综合分析能力，实现管理创新。

　　争做“中国电装”

　　转型之初，华川电装只是汽车行业的无名小卒，而今，公司已经是中国汽车电机常务理事单位，其年产各类电机上千万台，年销售额从八千多万上升到十几亿，总经理耿辉雄被连续评为行业中的优秀企业家，华川电装在国内已经跻身于第一阵营。华川电装积极关注领域动态，参与国际国内活动，主动开展工作。华川电装通过不断融合、吸收、沉淀、创新切实推进企业发展。华川电装正沿着车用电装这个领域，朝着做大、做强、做优的方向发展，立足于电机产品，向系统化、集成化转型。

　　就像每个人都有自己的梦想一样，一个企业也会有自己的梦想，这个梦想就是凝聚企业前行的方向。“华川电装正在努力缩小差距，未来，我们的愿景就是做‘中国电装’！”

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　　精益生产成就今日华川。精益生产不仅是一套生产体系，更是提高管理水平的重要手段，是一场“牵一发而动全身”的彻底革命，对技术研发、质量提升、降本增效、流程优化等一系列环节都具有重要的推动作用。正是充分意识到这种重要性，自推行精益生产以来，华川电装一直注重领导能力建设，把精益生产作为“一把手”工程来抓，公司各阶层领导对精益生产的认同感和认知度高度统一，具备了较高的精益生产素养，能指导下属进行精益生产实践活动。每月由总经理带领相关部门、人员对各单位的精益生产工作进行检查，发现新“亮点”，协调存在的问题。精益生产办公室随时跟踪各单位精益生产推进动态，总结、发布典型案例，相互交流学习，促进精益生产的深入推进。

　　搞精益生产，不仅要企业和领导重视，更重要的是让员工参与到精益生产的改进过程，成为精益生产的实践者、优化者和推动者，最终实现员工和企业双双受益。

　　华川电装的精益生产之路，最初是为了改革脱困，寻找出路，在三年的摸索过程中，华川电装人用一腔热血，用勤劳智慧，从理念导入到学习实践，再到今天的深入推进，真正走出了一条企业发展壮大的道路，也用自己的实践验证了精益生产的科学性和先进性。

　　“积力之所举，无不胜；众智之所为，无不成”。作为公司管理变革的一个重要里程碑，精益生产必将对华川电装未来发展产生强大助推，进一步推动华川电装实现“中国的电装”的宏伟目标。

　　本报记者 张兰兰