通信：放不下身段
- 来源:计算机世界
- 关键字:通信,身段
- 发布时间:2010-07-22 10:38
不能够适应中国的外企，只有退出和被“边缘”的后果。通信和管理软件，是国产品牌几乎完胜的两大领域，这些曾经风光的外企非但没有“同化”和“改变”中国，反而不得不逐步被中国“同化”，而不能接受中国市场的游戏规则的，只有死路一条。
曾经的北电网络不仅是加拿大国内的旗舰型企业，占有市场份额的绝对优势，连办公室都非常气派。“最初是在长安俱乐部，那时有谁租得起CBD的房子？”陈薇记得，那时业务非常好，老板的屋里每天都人来人往。
在中国最辉煌的时候，北电有近1500名员工，位于新东安的办公室已经坐不下了，便在望京租了一个园区，一个主楼四个群楼才把员工都挤进去。去年，北电在加拿大申请了破产保护，业务纷纷被拆分和出售，原来的办公楼都纷纷转租出去，只剩下100多人坐在一个空空荡荡的群楼里。
不仅是北电，在整个通信行业，国外设备厂商都竞争不过本土厂商，“尤其是国内厂商的技术慢慢上来了，国外厂商的优势不再那么明显了，劣势也随之暴露出来。”陈薇说。
跟不上的服务
“最初，华为采取的是农村包围城市的战略，要求我们这些销售给客户提供7×24小时的‘保姆式服务’。”王城加入华为3年了，现在一个二线城市工作，这3年里，他的手机不分昼夜都开着，一旦客户有问题打电话过来，10分钟之内就能赶到现场。
华为的客户对这种服务都非常赞赏，买了设备之后，几乎什么都不用管，就能够享受到端到端的服务，王城说，这“相当于雇佣了一群保姆”。在一般的省级公司，华为和中兴的至少有二三百人的规模，即使是在一个小小的地级市，华为都有专人为客户提供服务。这一点，陈薇也深有体会。“我们去投标，都是一个销售和工程师，孤零零地坐在会场，而华为中兴都是几十个人，阵势上就输了一截。”
在华为有一条规定，销售团队禁止本地化，例如家在北京的销售必须到北京以外的地方工作。这条看似残酷的规定，其实有着很深的含义。
“别人下了班，可以陪老婆、孩子，我们下了班，在一个没有任何亲戚朋友的地方，逼着你只能去想尽办法和客户沟通，把客户当成你在异乡的朋友。”王城说，这样日积月累的沟通，不仅拉近了与客户的距离，有时候甚至在聊天中，就能意识到客户的潜在需求。
华为就是凭借这种由下而上的策略，一步步从地市运营商、省级运营商慢慢进入主流通信运营商的市场，一点点侵蚀了外企的份额。事实上，对于电信行业，一旦市场丢失了，想再抢回来是很难的。
高昂的成本
曾出任“美国商会”政府关系委员会副主席的伊森？葛特曼表示，在中国投资的美国大公司，很多都没有赚到钱。如果把首期投资也计算在内，获利的就更少了。
在电信行业尤其如此，因为基础设备的利润很薄。尤其现在的客户需求已经发生了变化，当产品质量不相上下的时候，性价比就成了决定性因素。
早期的中国通信设备市场是严重的供不应求，本土设备上还没起来，国外厂商的工厂也不在中国，设备供应不足，运营商的采购部门总是排着队往外企跑，求爷爷告奶奶、请客吃饭都是常事，也不计较价格高低。
“外企就是那时候被惯坏了，一直顶着光环，总放不下身段去真正了解中国市场。”陈薇说。而外企的人力成本又比国内企业高很多，照顾不到中国客户的个性化需求，更谈不上为客户定制开发了，只能把国外的东西全部标准化地搬到中国，这就导致现在很多运营商逐步把外企的设备替换掉了。
“外企基本上都是上市公司，我们要对董事会负责，没法像他们那样半送半卖、不惜后果地去打单。”陈薇说。当时在TD-SCDMA的测试招标时，本来北电很有优势，但是老板觉得在中国做TD并不挣钱，就放弃了。“他没有意识到TD之后的潜在市场，没考虑到中国市场的实际情况，这加速了北电在中国的衰退。”
“这其实还是市场策略的问题。”王城说，毕竟中国市场对外企来说只是全球市场的一部分，但却是华为、中兴的大本营，所用的策略自然不同，一定会投入公司所有的人力、物力和财力去做市场。
如今陈薇已经从北电离职，“再找工作，我也不会进入通信圈了，这就是一个夕阳产业，外企只有被边缘的份儿。”陈薇说，从圈中老大到江河日下，她对通信已经绝望了，谁知道北电的今天，或许就是其他国外通信设备商的明天呢？
……
曾经的北电网络不仅是加拿大国内的旗舰型企业，占有市场份额的绝对优势，连办公室都非常气派。“最初是在长安俱乐部，那时有谁租得起CBD的房子？”陈薇记得，那时业务非常好，老板的屋里每天都人来人往。
在中国最辉煌的时候，北电有近1500名员工，位于新东安的办公室已经坐不下了，便在望京租了一个园区，一个主楼四个群楼才把员工都挤进去。去年，北电在加拿大申请了破产保护，业务纷纷被拆分和出售，原来的办公楼都纷纷转租出去，只剩下100多人坐在一个空空荡荡的群楼里。
不仅是北电，在整个通信行业，国外设备厂商都竞争不过本土厂商，“尤其是国内厂商的技术慢慢上来了，国外厂商的优势不再那么明显了，劣势也随之暴露出来。”陈薇说。
跟不上的服务
“最初，华为采取的是农村包围城市的战略，要求我们这些销售给客户提供7×24小时的‘保姆式服务’。”王城加入华为3年了，现在一个二线城市工作，这3年里，他的手机不分昼夜都开着，一旦客户有问题打电话过来，10分钟之内就能赶到现场。
华为的客户对这种服务都非常赞赏，买了设备之后，几乎什么都不用管，就能够享受到端到端的服务，王城说，这“相当于雇佣了一群保姆”。在一般的省级公司，华为和中兴的至少有二三百人的规模，即使是在一个小小的地级市，华为都有专人为客户提供服务。这一点，陈薇也深有体会。“我们去投标，都是一个销售和工程师，孤零零地坐在会场，而华为中兴都是几十个人，阵势上就输了一截。”
在华为有一条规定，销售团队禁止本地化，例如家在北京的销售必须到北京以外的地方工作。这条看似残酷的规定，其实有着很深的含义。
“别人下了班，可以陪老婆、孩子，我们下了班，在一个没有任何亲戚朋友的地方，逼着你只能去想尽办法和客户沟通，把客户当成你在异乡的朋友。”王城说，这样日积月累的沟通，不仅拉近了与客户的距离，有时候甚至在聊天中，就能意识到客户的潜在需求。
华为就是凭借这种由下而上的策略，一步步从地市运营商、省级运营商慢慢进入主流通信运营商的市场，一点点侵蚀了外企的份额。事实上，对于电信行业，一旦市场丢失了，想再抢回来是很难的。
高昂的成本
曾出任“美国商会”政府关系委员会副主席的伊森？葛特曼表示，在中国投资的美国大公司，很多都没有赚到钱。如果把首期投资也计算在内，获利的就更少了。
在电信行业尤其如此，因为基础设备的利润很薄。尤其现在的客户需求已经发生了变化，当产品质量不相上下的时候，性价比就成了决定性因素。
早期的中国通信设备市场是严重的供不应求，本土设备上还没起来，国外厂商的工厂也不在中国，设备供应不足，运营商的采购部门总是排着队往外企跑，求爷爷告奶奶、请客吃饭都是常事，也不计较价格高低。
“外企就是那时候被惯坏了，一直顶着光环，总放不下身段去真正了解中国市场。”陈薇说。而外企的人力成本又比国内企业高很多，照顾不到中国客户的个性化需求，更谈不上为客户定制开发了，只能把国外的东西全部标准化地搬到中国，这就导致现在很多运营商逐步把外企的设备替换掉了。
“外企基本上都是上市公司，我们要对董事会负责，没法像他们那样半送半卖、不惜后果地去打单。”陈薇说。当时在TD-SCDMA的测试招标时，本来北电很有优势，但是老板觉得在中国做TD并不挣钱，就放弃了。“他没有意识到TD之后的潜在市场，没考虑到中国市场的实际情况，这加速了北电在中国的衰退。”
“这其实还是市场策略的问题。”王城说，毕竟中国市场对外企来说只是全球市场的一部分，但却是华为、中兴的大本营，所用的策略自然不同，一定会投入公司所有的人力、物力和财力去做市场。
如今陈薇已经从北电离职，“再找工作，我也不会进入通信圈了，这就是一个夕阳产业，外企只有被边缘的份儿。”陈薇说，从圈中老大到江河日下，她对通信已经绝望了，谁知道北电的今天，或许就是其他国外通信设备商的明天呢？
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