阜外医院赵韦华：不是为了领先才领先

　　在北京医疗信息化的圈子里，阜外心血管医院（以下简称阜外医院）的成就是数得着的。与大多数医院信息化建设的方式不同，阜外医院的信息化走的是自主开发为主、外包为辅的路子。“做到同等规模、功能需求一致，算下来买系统是自己开发所用成本的5~10倍。”阜外医院信息中心主任赵韦华说。

　　1992年，赵韦华进入首都医科大学生物医学工程专业学习。这个专业是医学和工程的交叉学科，下设8个方向，医用软件开发是其中之一。别以为这个专业没有临床医学热门，当初赵韦华填报志愿的时候，这个专业是首都医科大学录取分数线最高的一个。以赵韦华的成绩，去北京医科大学（现为北京大学医学部）的临床医学专业也完全没问题。当时北京市有两所大学设生物医学工程专业，清华大学的这个专业偏计算机，首都医科大学的专业偏医学，赵韦华选择了偏医学的方向。

　　“喜欢捣鼓东西”赵韦华一语道出了入行的原因。赵韦华的父亲是医生，母亲是工程师，这也颇有些遗传意味地决定了他的道路。

　　专业出身给他日后的工作带来了意想不到的优势。我们知道在医疗行业，出身纯IT 的CIO，在了解业务需求上差一些，临床医生出身的CIO，对业务需求非常了解，但又容易被厂商忽悠，不清楚IT 的实现方式。赵韦华可谓是难得的跨界人才。

　　我就是医院的乙方

　　1997年，大学毕业的赵韦华来到阜外医院工作，从事业务系统的开发工作。“我原来就是程序员，最早做临床系统，比如我跟厂商合作开发了麻醉信息采集系统，现在市场上的版本还是以我们原来开发的为蓝本的呢。”赵韦华骄傲地说。

　　2002年，赵韦华调任信息中心主任。刚上任的他就要收拾烂摊子，当时阜外医院的信息系统已经积重难返，想买一套系统。

　　但当时的医疗IT 市场很混乱，挑选之后赵韦华决定自主开发，因为已经写过几年程序，他对自主开发的难度了然于胸。

　　最终让他走上自主研发道路的还是医院的个性化需求。阜外医院是一家心血管专科医院，医用高值耗材（如导管、瓣膜、支架）收入占了医疗收入的55%以上，但耗材的利润不会超过5%，也就是说如果医院丢失一个耗材或者给病人用了耗材却没计费，卖20个耗材也无法弥补损失。于是，赵韦华带领信息中心研发了耗材管理系统。通过IT手段实现对高值耗材的管理，规范采购流程，严管流通环节，不仅避免了医院的损失，而且还降低了病人使用耗材的费用。“但这样的系统，一般的医院是没有动力做的。”赵韦华解释说，“对一般的医院来说，耗材收入不过占总收入的百分之十几。”通过耗材管理系统，现在阜外医院的盘点误差低于0.02%，比卫生部要求的0.3%低了一个数量级。

　　“我就是医院的乙方，职责就是把医院伺候好。而厂商要考虑这个东西在别的地儿能不能卖得出去。”赵韦华说，对于这样非常小众的软件市场，厂商是没有兴趣的。如果专门找厂商开发呢？赵韦华算了一笔账，按照开发1年20万元/ 人计算，需要10个人开发，就会花掉200万元。而自主开发大大降低了成本。

　　2009 年，北京市启动了医保实时结算试点项目，现在很多医院都实现了病人持卡就医、实时结算，看病不用垫付全部医药费，而是由医保按比例支付。但实时结算在方便病人的同时也给医院带来了问题，如果医院给病人预付的费用超过医保范围，医保中心拒付，费用只能由医院承担，这样会给医院造成比较严重的损失。因此，信息中心在门诊医生工作站中按医保的相关规定进行了设置，禁止医生超规定开药，避免了医院的损失。医保实时结算在北京开展不到一年，阜外医院是唯一一家做到了在医生站中集成医保限量要求的。

　　现在少数信息化走在前列的医院，实现了急诊预交金管理，病人往诊疗卡上预存一笔费用，在医生诊疗时就可以付款了，无需再到窗口排队交款，大大加快了看诊效率。早在2005年阜外医院就上了这套系统。“上系统前，病人对急诊的满意度最低，只有82%，想了很多办法都提不上来，上了系统后，满意度达到了92.5%。”赵韦华说。

　　自主开发除了满足个性化需求，节省成本外，还让阜外医院规避掉了让很多医院头疼的集成问题。赵韦华将医院的HIS 系统比作一只手，PACS、LIS 等临床业务系统是手指，MIS 和CIS 则是手掌。“手指是来自不同厂商的产品，手掌这个集成平台我们要自己开发，而其他99%的医院集成平台也都是买的。”赵韦华说，“如果有一天，厂商倒闭了，厂商技术人员离开了，系统建设越完善，重新集成的工作量就越大，按我院的建设程度，起码需要四年时间。如果第三方集成平台，又会存在效率问题。”

　　我们的开发能力比很多公司强赵韦华和阜外医院信息中心也得到了很多荣誉，这当中既包括卫生部颁发的“青年文明号”称号，也包括医院大大小小的奖项。赵韦华感叹：“现在在这个位置上，要说责任感，听起来有点虚，换句话说，既然有人把我放到这个位置上，我就必须对得住别人。说白了，如果你是赵云，你就得去救阿斗，不救他你就没脸回来见刘备。”

　　自主开发为主、外包为辅的信息化路线也给赵韦华带来了管理难题。赵韦华认为，作为医院的信息化带头人，要懂信息技术，要懂战略发展，要懂医院管理，要懂临床业务，还要懂人员管理。阜外医院信息中心人数最多时达到了35人，现在有30人，与一般三甲医院的十几个人相比，赵韦华可谓执掌着一个庞大的机构。经历过开发的历练，他的手下个个都是精兵强将，用赵韦华的话说：“我们的开发能力比很多医疗IT 公司都强。”因此，如何带好这个团队，也是他经常思考的问题。

　　赵韦华喜欢用木桶原理来形容他的工作。医院的业务是板，信息系统是箍和底，信息系统把各个业务联系起来，而医院战略要求是桶中之水。CIO 必须分清长板和短板，加长短板，做好箍。那么什么是短板呢？“要根据医院战略而定。”赵韦华说。

　　阜外医院在国内率先实现ITIL。“为什么我们医院有进行IT运维管理的需求？我的研发人员和业务部门关系比较密切，很多运维工作找研发人员做，结果导致我们的工作无序了，我又不能控制别人不打电话找他，于是就有了服务台的需要，之后又有了发布管理、事件管理的需求，自然而然地，我不做ITIL，做什么？”

　　“不是为了实施ITIL而实施ITIL，不是为了领先而领先。”赵韦华说，正是这样的方法论解决了他们的问题。尽管阜外医院的信息化建设已经取得了不俗的成绩，但信息化越来越难做：“基础为零的时候最容易做，因为谁都不知道做什么，但现在就不一样了。行百里者半九十啊，越往后走越艰难。”因此，阜外医院信息中心未来还要应对很多挑战，比如帮助医院进一步提高医疗质量和降低医疗成本。