卓越领导者的品格

　　多数颇具潜力的商界领袖早在入职之前，在家庭中，学校里，运动时，或者在开始的几份工作中，就已具备很多基本素质和能力。很多公司未来会把他们升为经理。而如果这些未来的领导人有意志和决心，并有总裁和其他领导者出色的领导力作为榜样，他们便可以在工作中十分轻松地学习很多能力。

　　要想成为总裁，就必须全面发展以下所有或近乎所有的素质与能力；但并非所有职别的领导都需要具备下列所有的素质。

　　可信

　　领导力学者一致把可信列为所有必须具备的首要素质。一个总裁想要得到员工的肯定其实不难，因为他是经过董事会精心挑选的人。其他想成为领导者的人证明自己值得信赖的方法，就是观察员工对于自己真诚态度的反应。

　　主动、定期的交流可以促进并帮助领导者实现与下属的互动。

　　可信在行动中的体现就是正直。1938年诺贝尔文学奖获得者赛珍珠在一次为甘地基金会做的演讲中也着重强调了这个问题：“所谓正直，就是诚实，这种美德通过身体的每个纤维和整个精神世界传递到思想和行动中，这样人就会一身正气。这是领导力必备的首要素质。”

　　要做到可信，想成为领导者的人要时时刻刻讲实话，没有比这更简单的办法了。

　　我曾经观察过最值得信赖的几位总裁，发现他们大多数对于大事小事都实事求是，对细枝末节都要求准确无误，甚至逐一改正了那些无关紧要的报表。换句话说，他们用的可是“高精度”的真诚，因为他们发现，就像威尔逊博士说的那样，高品质的真诚建立了信任。

　　高精度的真诚是赢得信任——这张领导力门票的好方法。

　　公正

　　做了这么多年的顾问，听到最多的就是私下里对老板待人不公的抱怨：工作时，老板滥用权力；在下属眼中，老板要求的工作其实毫无必要，或者难度巨大、时间完全不够用。

　　在美国，如果一个老板被冠上了“不公正”的名号，那可是万劫不复了，甚至意味着人格缺陷。相反，一个“铁腕但正义”的老板会受人爱戴。

　　威尔逊博士说过，“公平有一个甚至几个意义：平等、互惠、不偏不倚。”美国人也许是因为热衷运动，可以迅速辨别公正和不公正的待遇。他们心胸宽广但就是受不了不公。要是总裁处事不公，问题就更严重了，因为他可是公司所有人的典范。公正与信任肯定是相辅相成的。不仅是总裁，全公司所有的领导者都应具备这两种品质。此外，如果这些品质融入了公司文化，它们就能为公司带来巨大利益。

　　这里我想谈谈麦肯锡一项政策的渊源。这项关于公正的政策虽然已经颁布了50多年，但至今仍深深地影响着公司。

　　1944年，我们开设了第三家分公司，并且把一批经验丰富的员工从纽约分公司调到旧金山。我们不知道新公司要花多久才能有收入给员工分红，所以我们一致决定，唯一公正的方法就是把三个分公司的收入集中在一起，将所有奖金平均分配(以英才管理制度为基础)给所有分公司的顾问。

　　从纽约分公司的立场来看，这种做法也毫无偏颇。纽约分公司把一流的顾问贡献给了旧金山分公司，收入能力受到了影响。只有保证他们不会完全丧失收入能力，才能实现公平。另外，还有其他实现公平的方法：集合所有分公司收入，按绩效补偿个人，这样对那些调到旧金山的员工就更加公平，激发了他们调动工作的积极性。纽约的合伙人也会更爽快地放人。

　　我们根据这些公平的决定发展了“一个公司”的理念，现在已应用到所有的分公司。由于公司高度重视人才管理制度，高层管理人员的选拔都是在全公司范围内进行。通过把经验丰富的员工调到新公司，并开发由各分公司高手组成的高效团队的能力，我们对客户的服务质量也会提高。

　　当我们把经验丰富的员工调到新公司，我们会同时聘请当地的顾问，和其他人员一起来支持调动人员的工作，并且让他们知道他们会受到公正的待遇。

　　比如，伦敦分公司刚成立时，我们起初找不到高级人才做顾问。其他美国咨询公司在伦敦的分公司都以关门结束。应聘者认为我们也难逃此劫。但比这更严重的是，他们认为在升职时会受到不公正待遇，也就是说，在一个美国人和一个英国人中做选择时，我们无法做到不偏不倚。

　　后来，我说服了一些高级人才加入我们，但直到公司里的英国人渐渐比美国人多的时候，人们才渐渐打消了我们办事不公的疑虑。后来，我们终于有机会向英国人证明我们秉公办事的态度。但直到美国以外分公司的经理不再由美国人担任时(这是我们始终如一的目标)，人们才真正接受了麦肯锡的公正。

　　1994年，公司通过高级合伙人的不记名投票(我们的长期政策)，选举美籍印度人顾磊杰(RajatGupta)担任公司管理董事。他是真正的领导者，我们也很愿意在他手下做事。

　　麦肯锡的69家分公司的员工来自77个国家。尽管他们来自不同的文化，但大家对于公正的诠释却大致相同。这确实出人意料。

　　平易近人

　　领导者始终为人谦逊温和，这可不是装出来的。谦逊是可以培养的，也是总裁应当树立的典范。

　　我的已故朋友罗伯特·格林利夫曾是美国电话电报公司管理研究部门的经理。他发明了一种实用的方法提醒领导者要谦和：“仆人式领导”。在他的著作《仆人式领导》(ServantLeadership)中，他用一个德国故事解释了这个概念。一群达官显贵在长途跋涉后进入了一片荒原，身边只有一个仆人。他们迷路了，遇到了大麻烦。仆人十分热心助人，所以成为了公认的领导者。他们开始信任他，因为他展现出了可以帮助大家走出困境的能力。所以，仆人变成了领导，而主人们成了下属。

　　“仆人式领导”已经成为一个名词。沃尔特·凯奇尔在《财富》杂志的文章中写道：“‘仆人式领导’把两个看似截然相反的词放在一起，用新视角使人们出乎意料——领导的存在就是要为员工，也就是那些跟随他的人服务。”当然，每个领导者都能从这种领导方式中受益，特别是总裁。他通常关注的是公司业绩和员工需求，而不是自己的业绩和形象。总裁清楚公司业绩好坏与他能否得到赞同、认可息息相关。

　　如果所有企业的领导者都能谦和，并且随性、友好，人们的行为也会随之改变，最终与领导力文化自然地融为一体。

　　善于倾听

　　倾听看似不重要，但经验告诉我事实恰恰相反。在为芝加哥地区的一家大型制造厂做调查时，一位参加者告诉我：“老实说，我之前从没觉得倾听是件重要的事，但我现在意识到，我工作的80％都要听别人的意见，或者别人听我的意见。”

　　据我观察，命令型公司的多数CEO都不善于倾听。他们甚至把提供宝贵意见的人拒之千里。一次闭门羹让人泄气，即使下次有更宝贵的意见，别人也不会再来了。

　　实际上，命令型公司的总裁通常都是差劲的听众。其实要改变很容易，就是开始聆听。对下属从说到听可是个翻天覆地的变化——但我保证效果会非同凡响。下属一开始难免受宠若惊，但会有越来越多的领导惊讶地看到，他们这样了解到的信息是多么重要。

　　在领导力的所有技巧中，最宝贵的——也是最难以理解的，莫过于聆听。很多业内巨头只能偶尔做到这一点，所以他们还是平庸的领导者。但有一些杰出的领导者一直喜欢听取意见。他们养成了这种习惯，无论工作、娱乐、吃饭还是睡觉，都不放过任何洗耳恭听的机会。他们吸取顾问、顾客，甚至是对手的意见，这就是他们能够先人一步了解隐患和机遇的原因。

　　思想开明

　　一直以来，我遇到的很多总裁不是墨守成规，就是见识短浅。身为顾问，我对这个问题十分敏感：如果你对顾问的发现和建议视而不见，那么请顾问还有什么用？

　　我一直想不通为什么那些总裁接受不了新思想，后来想到问题出在命令加控制体系上。呼风唤雨的总裁高坐在公司的宝座上统筹全局。员工很少质疑他们，更别说提出异议了。CEO对自己的决定深信不疑，这种得意忘形从此一发不可收拾。

　　自信是优点，但过度自信就是自大甚至傲慢了；思想闭塞就成了必然。事实再次证明，乐于倾听可以丰富知识，提高洞察力，使领导和员工可以自由互动地交流想法、信息和意见(这是领导力的核心)。

　　察言观色

　　很多领导力学者把这叫做“与人打交道的技巧”。但我觉得这有点管理甚至是控制员工的意味，好像领导者应该用机械的或人为创造的“方式”和员工相处。此外，作为“技巧”，这种能力只关注领导者的内心世界，而忽略了帮助或劝导员工的外在能力。

　　在现实生活中，如果领导者不知道员工心里在想什么，就无法有效调动其积极性。所以，除非员工喜欢表达自己的心理状态(指望这个并不现实)，否则必须努力揣摩他们的所感所想。这就是我把这种重要能力叫做“察言观色”的原因。

　　领导者要试着把命令变成劝导。如果能猜透员工的心思，他们就会更信服领导。

　　同时，要想察言观色，领导者还要体会对方的感受。领导者要彬彬有礼、体贴入微、理解他人、仔细措辞，除非有意批评员工，否则切忌说些令人泄气的话。领导者，一定要小心在谈论工作业绩时被人偷听。这的确是老生常谈，但总是没能引起注意。

　　主动，主动，主动

　　主动是每位领导者最重要的能力之一。学起来很容易：只需要想一想，做出判断，然后行动。关键是要抓住机遇。

　　美国的总裁几乎不缺少主动性，因为董事会不会选择那样的人做总裁。每位董事都知道总裁负责工作的启动和正常运作，但即使这样，命令型管理还是会扼制员工尤其是基层员工的主动性。但设想一下一个领导型公司会有多大的动力：所有领导者根据战略需要驻守各个岗位，都不放过一切主动的机会，员工和领导都发挥主动精神。我已故的朋友鲍勃·格林利夫(BobGreenleaf)曾在讲座中说：“没有个人的主动，这个世界什么都不会发生。”意思是在领导型公司，领导和员工人人都有主动的机会，这样公司的竞争优势才能显著提升。

　　每次想到这，就会想到要时刻主动，依法为客户服务，为客户的企业运作提出建议。因为客户不会告诉我们怎样做，所以我们必须清楚怎样改进建议并做出正确的决定。即使这样，我们还要继续主动说服客户执行我们的建议。通常，保持主动在企业中是不可或缺的。准确的判断力

　　著名领导力大师约翰·加德纳为判断力下了一个定义，每位领导都要牢记第一句话：

　　判断力就是把可靠的数据、不可靠数据和猜测综合起来得出结论，并经事实证明正确的能力。行动判断力包括有效解决问题、战略设计、设定优先权、直觉判断以及理性判断。但也许最重要的一点就是赞扬同事和员工潜力的能力。

　　当然，董事会做的最大决定，莫过于根据集体判断选举总裁。新任总裁相信董事会对他们的判断信心十足，因为董事会将候选人的判断力作为最重要的标准。因此，在确定战略重点或为公司做重要决策时，总裁必须在征求董事会批准前做出最后判断。

　　但通常这种决策没有硬数据支持，大多是根据不可靠数据和直觉猜测形成的。要想提高决策质量，就要努力寻找判断力强的领导者。另外，在领导型公司员工可以自由发表观点的公司，他们的判断力同样也会起到很大作用。

　　激励的能力

　　约翰·加德纳说过：“……和其他能力不同，它与通俗意义上的领导力概念的核心最接近——这种能力激励人们开始行动，与人交流要有说服力，并增强员工的信心……”

　　小组激励是领导力神秘之处和力量源泉的一部分。很多力量源于把小组目标与企业利益相结合的激励机制，例如，融入企业增长的长期发展，在全球竞争中更具竞争力，使企业更灵活，工作环境更舒心，或者只是为了践行公司使命来满足客户要求。

　　如果领导者能够察觉员工的所感所想，那么他们可以根据日常经验轻松地确定能激励员工实现共同目标的条件到底是什么。

　　在所谓现代管理中，激励通常是给员工金钱奖励，或者许诺个人晋升机会。这两者都是命令加控制式管理的特点，不应带到领导型公司来。领导型公司激励员工是通过平时对公司做出宝贵贡献的榜样力量、奉献的满足感、平等待人、自尊自信以及关心他人等方式。他们每天都可以把激励带回家。既然分红人人有份，都是公司的股东，他们自然也有财务激励。

　　长远来看，领导型公司员工通过参与生产产品和提供服务，使客户更加满意，自己的满足感也油然而生。而对每个人来讲，成为领导型公司的一员本身就令人欣慰。

　　紧迫感

　　目前，改善命令系统的惯用办法就是把时间(也就是速度)当做竞争优势：准时生产出新产品，准时发货，速度要比同行更快。以上经验都很有效，前提是不能影响产品质量。

　　刚到麦肯锡不久，我发现很多一流的公司事事都带着紧迫感一一与那些反应迟缓、变化无常的公司相比，令人耳目一新。我还注意到总裁始终带头保持紧迫感，公司上下则迅速效仿。

　　我们在麦肯锡已经培养了一股紧迫感。无论是在服务客户、推动企业成长还是其他方面，这股紧迫感都表现得淋漓尽致。而合伙人之间自由互查可以防止速度过快。拿我来说，在合伙人没来得及同意之前，我就建议在东京开设分公司，还好刹住了车。

　　当公司上下弥漫着紧迫感时，工作效果和效率会大不相同，并且在必要时提高工作速度就更容易了。准确的判断力可以对特定情况下紧迫感的强度做出合理预估。

　　此外，人们喜欢在“有所为”的公司工作。紧迫感是领导力文化中颇有益处的一部分。在领导型公司形成紧迫感很简单。有了总裁做个好榜样，公司的每位领导都可以为他的员工带个好头。

　　无论最终目标是不是把公司转变为领导型公司，我建议CEO立刻开始行动，成为真正的领导者。不论公司现在如何运行，我相信这个变化——从管理到领导，会帮助CEO在整体运作时提高效率。CEO应该已经赢得董事会的信任。要让全公司的老板们信任CEO可是个挑战。为了取得信任，成为领导者，有些CEO只需保持现在的作风就可以了；而另一些则要来个作风大整顿，这对他们可真是个大难题。我的经验是，大多数CEO会居于这两者之间。他们会变成勤奋好学、乐于尝试的领导者。如果这样，我相信在以下三个方面下功夫会让学习如何领导具有成效：(1)学会主动听取众家之长；(2)以挚诚的态度对待所有商业往来；(3)为人谦和、和蔼可亲。总的来说，看到CEO举止上的基本变化，员工很可能眼前一亮，立刻积极配合。

　　摘自：《北大商业评论》2011年3期

　　■马文·鲍尔

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