重要的事情先做

　　作为一家企业的经理人，经常被潮水般的数据和报告淹没，他们努力辨别，得到的却只不过是最模糊的概括信息。对于怎样区别重要的和无关紧要的事项，他们仍是一筹莫展。

　　一位经理人要做的事情很多，而领导者的时间又极为有限，所以领导者一定要分清事情的轻重缓急，要在简短的60秒内改变管理的弱点，就一定要要坚持一个原则：重要的事情先做，不要被那些数据和报告搞乱了头脑，抓什么做什么。

　　美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普向效率专家艾维·利请教“如何更好地执行计划”的方法。

　　艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高50％，然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”

　　舒瓦普用了5分钟写完。

　　艾维·利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”

　　这又花了5分钟。

　　艾维·利说：“好了，把这张纸放进口袋，明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不要看其他的，只是第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样的方法对待第2项、第3项……直到你下班为止。如果只做完第一件事，那不要紧，你总是在做最重要的事情。”

　　艾维·利最后说：“每一天都要这样做——您刚才看见了，只用10分钟时间——你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

　　一个月之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2．5万美元的支票，还有一封信。信中说，那是他一生中最有价值的一课。

　　5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。人们普遍认为，艾维·利提出的方法功不可没。

　　每个经营管理者每天都会有很多事情缠身，但如何理顺程序，分清事情的轻重缓急是很重要的，当你将它们按重要性优先排序，并坚持这个原则去做，你将会发现再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间。

　　以下几点是经理人60秒改变管理弱点的具体方法：

　　1．分清经理人的工作是什么？

　　调度公司的资源，将企业的工作重点投入能够产生最大经济业绩的机会当中。听起来平淡无奇——的确也是如此。但是，在对各个企业中的资源和工作量实际分配的情况进行了分析之后，我们所看到和发现的是，大量的时间、工作、注意力和金钱首先是投向“问题”而不是机会。另一种情况则是投向一些无论做得再好对业绩也没有什么影响的方向上。

　　2．经理人所面临的最主要问题是什么？

　　如果人们对“有效”和“有效率”的差别分辨不清的话，他们也就同样分不清“做正确的事”和“正确地做事”。“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功”。我们真正需要的是：（1）辨认何为效益（或最佳成果）的方法；（2）如何做到专注于这些方向。

　　3．有哪些原则？

　　这一问题的答案又是众所周知的——至少就其一般意义而言。企业不是自然现象，而是一种社会现象。在社会环境下，为数很少的业务——10％，至多20％——创造了90％的业绩，而其余的大多数业务合起来也只创造出剩下的10％的业绩。

　　（1）集中精力做大事，把小事情放一边去

　　有句话叫做，一个人一生中只能做一件事。排除极个别天才人物，绝大多数成功者都是致力于一件事情，数十年如一日地做，做好了追求更好。因为万事艰难，而人的能力与时间又极为有限，贪多往往一事无成。所以，卓有成效的领导者总是把重要的事情放在前面做，一次做好一桩事情，而不懂管理的一些领导就刚好相反，而前的报告和数据多是拿什么就做什么。

　　有一位刚刚退休下来的某家医药公司的总经理人被杜拉克认为，是他所见过的贡献最多的人。他刚上任的头几年，他将全部精力都集中在研究工作上，考虑发展方向，制订研究计划，搜罗研究人才。这家公司原先从来不曾在研究领域占有过优势，就是跟在别人后面也常常感到非常吃力。新上任的这位总经理人虽然不是一位科学家，但他明确地意识到公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。公司必须要有自己的方向，要开发自己的产品。就这样，他花了5年时间，终于在两个重要领域使公司处于世界领先的地位。

　　（2）摆脱昨天

　　学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去，不要被昨天繁杂的文件和思想所困住脚。卓有成效的领导者会定期对自己及下属们的计划进行回顾和检查。他会提出诸如此类的问题：“假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该来做这件事情？”

　　除非答案是绝对“肯定的”，要不，他们就会放弃这件事情，或者会把它搁置起来，至少不会再将资源投入到已不再产生价值的“过去”中去。

　　最为可怕的是企业在昨天寄予极高期望的产品，但现在的状况却并不好，却也不至于完全失败。许多企业对此类“鸡肋”产品，是“欲爱不能，欲罢不成”。客观地说，无论再投入多少资源恐怕都不能起死回生。然而由于领导者和技术人员在其中倾注了太多的心血，放弃它们很难办到。企业往往以感情代替理智，试图不惜一切代价使这种半死不活的产品风光起来。结果，“几乎就要成功的产品”成了企业的吸血鬼。英特尔就曾被计算机产业折磨得奄奄一息，后来专心做芯片，才重振雄风。

　　许多企业并不缺少新的想法，“创造性”根本不成问题。但企业内部复杂的环境和僵化的机构扼杀了新的观念、主意。企业不在好想法上下真功夫，则根本不能成功。相反，只要企业定期审查各种活动，把不再有效益的部分加以删除，即使最顽固不化的官僚机构，也会在激发创造性上作出巨大的成绩来。

　　（3）决定工作的先后次序

　　领导者改变管理的弱点是：重要的事情先做。倘若领导者忙于眼前的事情，而把真正重要的事情缓一缓，等于是把成功的机会摞在一边了。这样便很难做到卓有成效。

　　维护者都明白：一件被搁置起来的事，实际上就等于是被放弃了。许多人觉得，没有什么事比重新捡起被搁置的项目更令人头痛了。而且时机是做任何努力能否取得成功的关键因素。所谓“机会难得”，“过了这村没这店”正是此理。一件5年前做起来也许很像样的事，现在再来做的话，那肯定会造成挫折和失败。比如有两家公司在六七年前本有很好的合作前景，后来因其中一家公司的总裁不愿意在另一家公司总裁的手下工作，于是合并事宜就被搁置下来。现在那位不愿在别人下面工作的总裁早已退休，但是两公司的结合也早已时过境迁，如果硬要凑在一起，对哪一方来说恐怕都不再是一件美事。

　　（4）好钢使在刀刃上

　　重要的事情先做，要求领导者摆脱昨天，勇于创新。不是去忙忙碌碌地解决问题，以极高地效率正确地做不正确的事；而是关注外部世界，把握机会，做好正确的事。这样才能给企业带来最佳的效益，不仅反映在时间上的推陈出新，而且反映在空间上的厚此薄彼。企业应当集中力量搞好创造了90％的业绩的10％的业务，而不要把90％的收入和精力投到只带来10％的收益的90％的业务中去。

　　有人会觉得不可思议：10％的业务怎么会创造出90％的利润？这一看法是许多社会现象表现出来的。

　　尽管一家公司可能有几千名客户，但大多数的订单却集中在数量极为有限的几家客户手中。在企业的生产线上可以装配出上百种产品，但产量最大的也只不过寥寥可数的几种，如此等等。在市场、最终用途、销售渠道方面也莫不如此。推销更不例外：在几百名推销员里，2／3以上的新业务来自为数很少的一小部分人。在工厂里，少数几个产品占了总产量的绝大部分。在研究项目中，重要的实验室创新总是由少数几个人做出来的，这一点几成定律。实际工作中的人事“问题”也表现出同样的特征：大多数的抱怨总是来自少数几个职位或某一个别的雇员群体（例如，年纪较大的已婚妇女或夜班清洁工）。同样，大多数的旷工，人员流失，某一建议制度之下所提出的建议，甚至事故的发生也无不如此。根据对纽约电话公司的一些调查，甚至连员工生病也符合这一规律。

　　摘自：《一分钟改变管理的弱点》

　　■(美)约翰·科特

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