谁来负责差异化

　　企业必须由一把手亲自负责，确保差异化战略的制定、传播和保持。也就是说，CEO必须参与其中。

　　然而，大多数情况下，企业的一把手会想当然地认为自己有了正确战略，以为所有那些有经验的营销人员和广告公司已经制定了战略，于是他们回去处理同董事会之间的问题，或者确保明年的财务数字更好看。

　　于是问题就产生了。

　　CEO为什么会失败

　　《财富》杂志让一些管理界的专家撰文分析该杂志社所称的失败的CEO。这些专家对失败的CEO的定义是，“被逼迫，眼看着自己的公司被收购，或者因带领公司走入歧途而被解职”的CEO。

　　在文章的分析中，作者甚至没有把“糟糕的战略”列为“CEO极度无效的六个习惯”之一。而事实上，文章接着说大多数的问题是由执行不力导致的，而不是战略思路上的愚蠢错误。《财富》杂志认为，如果你把正确的人放在正确的岗位上，一切都会顺利。

　　我们对此观点表示怀疑。从他们所列出的CEO失败案例中，我们看到更多的是糟糕的战略，而不是糟糕的执行。以下是例子：

　　˙罗伯特˙艾伦(Robert Allen，AT＆T，1988-1997年在任)。一位从没有利用AT＆T的领导地位优势的CEO，这可是它最有力的差异化。反而，他多次试图让公司进入计算机领域。努力是徒劳的，代价是巨大的。糟糕的战略。

　　˙约瑟夫˙安东尼尼(Joseph Antonini，凯马特，1987-1995年在任)。他试图与沃尔玛在价格上进行竞争，然后，以失败告终。如果没有结构上的成本优势，要与沃尔玛那样的一个组织进行价格战是很艰难的。他需要价格之外的战略吸引人们来凯马特，但他什幺都没有。

　　˙阿尔˙邓拉普(Al Dunlap，Sunbeam，1996-1998年在任)。从阿尔总裁的表现来看，就算把差异化概念放在他面前，他也辨别不出来。他所知道的就是如何完成他的书、降低成本和试图取悦华尔街，而所有的这些都是作秀而不是战略。

　　˙卡尔˙哈恩(Carl Hahn，大众汽车，1982-1992年在任)。哈恩眼睁睁地看着大众汽车在美国市场的份额直线下降，然而，此时他却正努力向需要小型、经济、可靠的甲壳虫汽车的市场销售快的、大的、昂贵的大众车——小型、经济、可靠才是大众汽车在人们心智中拥有的特性。他固执己见地奉行一个失败的战略。

　　·阿诺德·兰博（Arnold Langbo，家乐氏，1992-1999年在任）。太多品牌，太多业务，如百吉饼和冰冻烤宽面条，虚高的价格，没有解释清楚是什幺让家乐氏成为最好的谷类食品。毫无战略。

　　˙罗伯特˙帕尔默(Robert Palmer，数字设备公司，1992-1998年在任)。帕尔默没能执行“以64位元成为新一代产品”的差异化战略，它是数字设备公司幸存的唯一希望。缺乏新一代产品的战略是数字设备公司不再存在的原因。

　　˙迈克尔˙昆兰(Michael Quinlan，麦当劳，1987-1998年在任)。昆兰陷入了“推出各种产品满足所有人的需求”的困境，未能最大限度地利用麦当劳在汉堡上的领导地位。麦当劳比萨、麦当劳低脂汉堡、麦当劳晚间汉堡这些延伸产品做过了头，几乎毫无战略。

　　˙约翰˙斯卡利(John Sculley，苹果电脑公司，1983-1993年在任)。苹果的操作系统和个人电脑享有易于操作的特性，斯卡利没能最先抢占这个特性并让它最大化。他在推出新一代产品上行动缓慢，井在过于复杂的牛顿掌上电脑上下大赌注，结果失败了。他应该留在百事公司。

　　˙罗伯特˙斯坦普尔（Robert Stempel，通用汽车，1990-1992年在任）。斯坦普尔接手的这家公司用相同定价和相似外观，摧毁了原本差异化明确的各个品牌。他没有意识到这是失败的战略，结果很快被炒了鱿鱼。

　　错误的观点

　　那么怎样才能做好事情呢？《财富》杂志的文章说：“人第一，战略第二。事实上，战略在其中的重要性不到一半。”

　　我们来谈谈这个错得离谱的观点。

　　无论如何要先有差异化概念，然后组织人员和工具实现它。

　　战略概念，即差异化概念，在全局中的重要性很容易占到一半比重，更不用说是更为重要的一半了。

　　如果缺乏一个强有力的概念，那么世上所有的激励和人力技术都是没用的。

　　这种文章的问题在于，《财富》杂志社让一些从事咨询业务的专家把不真实的东西作为案例。更糟的是，这篇文章让人想当然地以为自己的战略是无误的。

　　到底错在哪里

　　你很快就能看到发生了什么。这些CEO没有执行上的问题，他们的问题是“做什么和不做什么”。另外，他们很可能被很多高薪经理的出色的陈述和夸大的承诺误导了。

　　许多公司的问题通常出在高层主管不参加战略决策过程。当我们在数字设备公司提出“64位元战略”时，到处找不到帕尔默的影子。他没有参加战略会议，照理他应该参加，因为一位CEO必须弄懂战略是什么，如果他有意见的话，还必须在会议上说明他的意见是什么。

　　大多数的重大战略行动往往对老企业构成威胁，结果企业不愿意推动新概念。彼得德鲁克把这种反应称之为“在昨日的祭坛上扼杀了明天的机会”。

　　CEO为什么必须参与其中

　　企业的中层通常存在一些打“个人算盘”的人，他们非常努力地在一些事情上烙上自己的印记，这样有利于晋升。他们的决策标准不是为了公司利益，而是为了个人事业利益。

　　或者更糟的是，他们努力逃避那些可能让他们的事业陷入危险的错误。

　　我们曾经为一家公司制定了一套战略，从本质上来说，这套战略质疑了他们即将宣布销售的新一代电脑系统的努力。在会议结束时，一位执行官看着我的眼睛说：“两年前我需要你时，你在哪里？”（两年前这个错误决策就被送到董事会那里获取最初认可。）

　　虽然这个执行官现在已经意识到那是个错误的决策，但他却不能承认错误有多么严重。从他的角度可以理解，但从公司角度看这是个悲剧，特别是想到竞争对手采用了相同的战略并用它建立了几十亿美元的业务时。

　　只有CE0处于改变计划的位置，可他却不在场。

　　“我是负责人”

　　你的经理或广告公司的“利己主义”，可能是你遇到的另一个问题。会议桌上可能有一个“外部人士提出的”有趣概念，但是经理人和广告商可能不喜欢让外人指手画脚。他们自言自语地说：“毕竟，我是负责人，如果我采用其他人的想法，我的上级会不重视我。”

　　这可能是最难的处境。我们发现，这种人不是放弃“外部”的建议，而是把这些建议融入他个人的想法，结果修正后的战略变了味，就像改变了蛋糕的配方，看上去是一样，但它的味道肯定不一样（广告公司特别擅长做这种修正）。

　　你提交战略的对象在组织中的职位越高，你遇到这种利己主义问题就越少。

　　做对的一位CEO

　　莲花发展公司的前任CEO吉姆曼齐也同样面临暗淡的将来。微软抢占了新一代的电子制表软件，使得莲花的1-2-3电子制表软件业务陷入困境，整个莲花公司因此陷入困境。

　　微软的Excel凭借它的Windows操作系统有很强的差异化。

　　曼齐参加各种会议，听取外部人士提出的概念，并且决定贯彻我们所提出的“群组软件战略”，或者说电脑网络软件。他的差异化是第一个推出了Notes软件，这是第一个成功的群组软件。

　　经过5年的艰苦努力，投入5亿美元，吉姆曼齐有了新的伟大产品和前进的动力。

　　后来IBM以35亿美元收贿了莲花公司，每个人都高兴。正确的战略获得了回报。

　　最优秀的CEO自己做战略

　　当你研究成功案例时，你会发现最好的CEO都是在自己做战略。

　　西南航空公司毫无疑问是行业里最成功的航空公司，该公司CEO凯菜赫掌控全局，没有人比他在实施差异化上做得更出色。

　　杰克˙韦尔奇当然不能通过参加各种会议和参与制定战略来运作通用电气那样规模的公司，但他的高层执行官们的任期出乎寻常的长，他们在各事业部的平均任期达12年之久，他相信他的高层会考虑清楚如何实施差异化。

　　棒约翰比萨的约翰亲自傲战略，我们猜想微软的比尔盖茨也是如此。我们还肯定马莎˙斯图尔特在遇到法律问题前，也是在亲自掌管她的快速扩张的装饰和生活用品王国。这些年轻的创业家自己创办了企业，而且他们不放心把制定战略托付给中层执行官。（你能怪他们吗？）

　　芬兰的一个成功案例

　　1992年，41岁的乔马奥利拉被任命为处于艰难境地中的芬兰诺基亚集团公司的总裁。他卖掉了这家老公司的大部分业务，如电脑、电缆和电视，将资源集中在移动通倍上。他认为，做出一些舍弃，诺基亚才能获得领导地位。

　　他开始实施差异化。当数码通信标准在欧洲起步时，他准备好了易于使用的手机，该手机配备了非同寻常的注册了商标的屏幕。接着诺基亚又很快推出了新的特点，如更耐用、时尚的颜色，甚至针对市场定制手机（比如，亚洲市场的手机铃声更响，适应不同的通信标准以及提供语音识别）。

　　诺基亚很快在市场上建立了最先进手机的认知度（很棒的差异化）。现在，诺基亚是手机世界的领导品牌（一个更棒的差异化）。

　　奥利拉让诺基亚与众不同。为了达到这个目的，他极力使公司以惊人的速度推出新款手机。他已经为“3G”（第三代）这个新的无线宽带技术铺设了基础设备（第一代是模拟信号，第二代是数字信号）。

　　诺基亚在手机行业的领导地位仍将持续下去。奥利拉所做的一切都是正确的。

　　一位成功女士的观点

　　在杂志界没人能比蒂娜布朗更好地实施差异化。她在《名利场》杂志工作时，把杂志推向了顶峰。她在沉寂的《纽约客》杂志工作时，又创造了轰动。评论家和粉丝承认她能创造轰动，并把人们的注意力引到她的产品上来。

　　然而，真正打动我们的是《华尔街日报>报道的她对营销的五点经验：

　　1、相信你的直觉。我会听取他人的意见，但我通常会回到我的直觉上，并设法回头思考我当初的想法。（她自己做战略。）

　　2、要拥有强烈的视觉识别，模仿别人不会对你有帮助。（你的产品应该与众不同。）

　　3、举办派对。杂志的首发需要所有能够获得的帮助。这个国家很大，你必须接触很多人。（你必须在心智中实施差异化。）

　　4、花钱有创造性。寻找新的人才，给你的产品换一个包装。如果你没有太多预算，你必须要有好的见解。（再次提出要差异化。）

　　5、换个方式利用你现有的人才。比如，对待作家，诀窍是发现什么东西能让他们有创作灵感。让他们感觉到他们能写以前无法写的题材。（又一次提出要差异化。）

　　这是一位非常成功的女士。显然她负责战略制定并深信要实施差异化。对一个杂志编辑而言，这个想法不错。她领悟到了。

　　1966年，彼得˙德鲁克以一段文字定义了领导力：有效领导力的基础是要深入思考组织的使命，清晰、明确地定义和确立使命。

　　我们现在跨入了新世纪，进入残酷竞争的时代。我们只要对德鲁克的定义改一个词，就可以让它跟上时代：“有效领导力的基础是要深入思考组织的差异化，清晰，明确地定义和确立差异化。”

　　罗瑟˙瑞夫斯应该会认同这个修正。

　　摘自：《与众不同——极度竞争时代的生存之道》

　　文 杰克˙特劳特，史蒂夫˙里夫金

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