在资本的主导下，蘑菇街与美丽说以完全换股的方式完成合并，但合并之后并未出现“强强联合”的局面，反而在业绩上频频下滑，并先后进行了三次大规模裁员。抱团取暖真的能让互联网企业抵御资本寒冬吗？究竟如何抱团才能真正取暖呢？
三次裁员，深陷盈利困境
蘑菇街与美丽说合并后并未建立联席CEO制度，而是由蘑菇街CEO陈琪出任新公司CEO。虽然双方CEO都强调合并后两个品牌会独立运作，保留原有的管理层和组织架构并且不会裁员，但是在合并过程中，美丽说的主要创始人和核心管理层就主动提出离职，掀起第一轮减员潮。2016年9月，或受交易额下滑的影响，蘑菇街开始第二轮裁员。2017年年初，有媒体曝出蘑菇街正在进行第三轮裁员，裁员比例高达20%。据蘑菇街内部员工透露，合并后的蘑菇街一直处于业绩下滑状态，几次裁员也是为了解决内部整合问题，降低运营成本。
笔者认为，虽然裁员能在短期内降低成本，但长期来看反而会进一步加剧内部人员整合的难度，也无法缓解蘑菇街业绩下滑的压力。
蘑菇街和美丽说合并没有经过联席CEO制度的过渡，此举造成两个团队基层员工的整合出现困难。在互联网领域的初创企业，员工对创始人的依赖度、对原公司的归属感相对较高。因此，主要创始人和核心管理层的离职会给基层员工带来很大的负面影响。据悉，美丽说在与蘑菇街合并之后，新CEO陈琪以不符合公司整体战略为由，砍掉了此前极具增长潜力的业务。资源分配不均和原本优势业务发展受到抑制，极大地挫伤了美丽说员工的积极性，更加不利于美丽说员工对新公司重建归属感，内部人员的整合举步维艰。
高效整合才能赢得未来
深入观察企业并购整合的许多案例，我们不难发现，导致企业整合失败的一个主要原因是忽略了很多与人相关的风险，尤其在管理和保留人才方面，做到高效和赋予人性化尤为重要。许多互联网企业在并购过程中，往往会重资本整合而轻人员整合，但人员的整合恰恰是决定合并后的公司是否能够保持持续发展的关键点。美团和大众点评合并之后，虽然采取了双CEO联席制度，但同时带来了销售业务高度重合、细分行业区别不明显等问题。
造成以上被动局面的原因主要为以下两方面，一是在企业整合过程中，很多企业过度关注整合方与被整合方的财务、法律以及市场匹配，而较少考虑人力资源整合问题，人力资源部门往往无法提供缜密的关键人才保留计划，若在整合中失去了关键人才，整合方往往得到的只是一个空壳；二是在整合中缺乏企业文化的交融策略，企业并购和整合需要综合考虑整体战略，包括：财产、资产、市场、人力资源等因素，从战略的角度去思考和解决综合问题，尤其要解决企业管理文化和冲突的深层次矛盾，这要从双方企业经营理念、价值观和行为规范等方面重点着手。
因此，笔者认为，要解决企业并购后的整合问题，企业在并购过程中就应提前部署，尽早决定关键部门、关键岗位的人事安排，通过组建新的团队来防止人员流失。此外，合并的企业要在磨合期内实现新公司文化再造，帮助员工重建对新公司的归属感，从而实现人力资本的公道配置和优化组合。
互联网企业的合并只是谋取发展的第一步，合并后应调整管理整合模式，内部治理完善才能更具竞争力，赢得良性发展。
宋迎
赛迪智库互联网研究所
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