经济全球化的大背景下，越来越多的中国品牌对于成为全球品牌有着浓厚的兴趣。近年来，中国海外投资并购无论从交易金额还是从交易数量来看都呈现快速增长的趋势。去年，中国大陆企业海外并购交易量增加142%至923例，交易金额增加了246%至2209亿美元，到达了历史新高。
不得不说的是，中国企业海外并购的金额在增加，成功率却在不断降低。作为中国企业海外行探路者的联想，在国内智能手机市场掉队，服务器和PC业务受到冲击之后，联想的海外行其实也是波折不断。比如，联想收购摩托罗拉移动与IBMSystemX系列服务器业务以后，虽然实现了营收的增长，但并没有带来利润与市值的提升。
回顾联想集团海外行的点点滴滴，其实更像是一场疯狂的大采购，早在2000年联想集团最迷茫的时候找到了并购这条路，从此一发不可收，似乎要以此一招吃遍天下。通过大量的并购，联想迅速提升了全球化程度，对于其全球化战略来说的确不失为一条“捷径”。然而全球化必定是一个长期的过程，并购完成之后的整合会面临处理更多琐碎而重要的内容，这些内容并不是各自独立的，而是需要企业周密的策划和巧妙的融合。
很显然，联想选择收购的一些资产以及对资产的整合并不够，海外经理人队伍和本土经理人队伍的整合也存在一定问题。
就联想收购IBM为例，联想未能保留联想文化中的优秀部分，从而导致对市场变化和竞争者行动不够敏感，新产品开发与发布进展缓慢；过于关注整合和对IBM的业务扭亏为盈，忽略了PC机市场的发展趋势。
从本质上讲，联想是寄希望于市场交易，想通过无人能及的运作方式，取得市场份额，执市场之牛耳，但这一想法显得有些过于简单，给人的感觉就像是一个“暴发户”。
随着中国企业利用资本力量不断地进行疯狂“采购”，很多问题也开始接二连三地发生，海外并购正面临越来越大的政治、商业、法律和文化的风险与挑战。中资收购经常引起美国外国投资委员会等监管机构密切审查，这也倒逼着中国企业海外行要转变思维，要从制造思维体系下的执行式创新和份额之争转变升级为互联网时代背景下的规则性创造和层次进阶。
简单来讲就是从产品出海到品牌出海，通过打造品牌影响力使之成为企业海外行的“敲门砖”，从而帮助中国企业树立新的核心竞争力和品牌形象，建立起品牌化的经营能力，提高产品的经营附加值。
还有就是中国企业并购以后往往要派出自己非常信得过的人员达到被并购企业担任高管的职务。但实际上在很多欧美国家，中国直接派去的高管人员往往在某种程度上存在水土不服的情况，这些时候也会产生一定的冲突，这一点对于品牌形象往往会造成不好的影响。
因此，企业海外行第一步就是要把在当地树立良好的企业形象当做一个战略目标持续耕耘，给品牌增添一些责任感和亲近感，这样更容易赢得当地人真正的认可和接受，最起码不会让当地社会将其视为威胁所在。
品牌形象做好了，然后再获得关键基础数据，确认架设和协同效应规模，建立达成协同效应的基础设施、未来计划的执行与跟踪等一些列后续措施。一环扣一环，慢工出细活，只有这样才能有效规避联想海外并购所经历过的“坑“。
刘志刚
本刊特约撰稿人
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