2005 年，当我第一次踏入一家民营企业的时候，我的同事对我说：“民营企业，你做不过一年。”但是我在那家企业一做就是五年，所有的门店布局都整改过，新店也开过。我疯狂地做事、学习、实现自我主张，也疯狂地和企业内部势力做斗争（包括老板），最终五年之后，我还是选择了离开，为了职业经理人的那一份尊严！
民营企业留人真的有那么难吗？
2010 年，我开始用脚丈量中国的零售，跑遍了祖国的大好河山，看到了更多三、四线城市的民营企业——他们大多渴望着成长，求知若渴，但找不到合适的人才；他们热衷于找合适的店长、采购经理、总经理，等等。
2017 年，在我接触到的大量民营企业中，仍然有大量的职业经理人很难留下来。其中原因很多，但关键还是老板。
所以，我想谈以下几点感受：
● 老板为什么要找职业经理人？老板的出发点非常重要，所谓起点决定终点。很多老板寻找职业经理人的初衷如果只是过河拆桥，雁过拔毛，职业经理人最后的结局可想而知；同时，双方的合作也不外乎是同床异梦，口蜜腹剑。
● 老板给职业经理人的定位是什么？老板请职业经理人来，是为了证明自己的企业有影响力，能找到行业精英，还是想证明企业有远大的发展愿景，愿意和职业经理人一同成长？目的的不同，职业经理人的定位自然也会有所差异，他是决策者？参与者？顾问？还是其他？很多时候，职业经理人的彷徨也在于此，他们不知道自己什么能做，怎么去做，但是一旦出现问题，老板首先就会找他问责，因为他是专业的。
● 老板的授权程度如何？很多时候，民营企业老板请职业经理人来，无外乎是想提升管理，这其中必然会设计到企业管理架构重组。在做权责区分时，老板本身的态度就耐人寻味了，是步步防守，还是逐步放权？
● 老板如何对待变革的平衡？当企业导入职业经理人时，下面一定是骂声一片，质疑声一片，还有仇恨的眼光、排队挖坑等等，各种心态、做法层出不穷。在这新旧文化的冲突即将开始时，老板如何对待变革的平衡？一帮老臣子哭着喊着说过去是如何辉煌，他们用显微镜观察着新入者的一举一动，一旦有问题发生，排山倒海的言论扑面而来。对此，老板如何看待？要明白众口铄金，积毁销骨。
● 老板是否真的决定架构再造，企业重组？很多企业最终的结局都是改革派死，守旧派生。熟悉老板的守旧派充分营造的企业安全感、忠诚感，让老板倍感舒适。这不禁让人想到明朝东林党杨链参阉人魏忠贤时，24 条罪状历历在目，可惜，可怜的木匠皇帝居然不识字，让魏忠贤找人来念，结果自然而知。杨链死，魏忠贤生。所以民营企业老板很多时候评估一件事情时，未必会以事实和结果来衡量（如果管理缺乏数据指标一样）。往往凭借一面之词，就把职业经理人的苦心给瓦解了。
我认为，民营企业的用人病态必将愈演愈烈，一方面难招人，一方面难留人。用人就必须考核人员的四种生产力：
● 品行力：毋庸置疑，品行是通行证；
● 胜任力：是否具备做好这件事情的业务水平，同时不断突破；
● 执行力：是否坚忍卓绝，不管遇到多大困难，尽职完成，不找接口，只找解决方法；
● 担当力：推功揽过，敢于承担，最恨那些无能之辈，当老板说问题时，一开口就是“我和XX 说过，他没有完成”，在这里，我就不想再过多鄙视这种行为。
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