向上管理，做智慧的下属

　　客户的方案修改了一遍又一遍，可上司总是不满意。身为助理的陈微坐不住了，心想，每次都能挑出毛病来，为什么不一次性指出来呢？陈微再次将方案打印出来，敲开了上司的办公室，上司皱着眉头看完后，啪地拍了一下桌子：“是你听不懂我说的话，还是我没说明白，改了多少遍还这么多毛病？”陈微也失去了理智：“那一定是你没说明白，你怎么说我怎么做，关我什么事？”陈微说完，转身就冲出办公室，随手重重地关上了门。此事在公司内部传得沸沸扬扬，有人对陈微竖起大拇指，认为她做得对，不能任由上司欺负；而笔者认为，虽然上司和陈微都有错，但陈微的处理方式的确欠妥当。管理学中，有一个重要的方法论——向上管理，即为了给公司、给上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，可以说，这是让上级改变的过程。显然，陈微没有做好向上管理。

　　忌踩雷区

　　在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式，因为这样只会导致矛盾激化。因此，员工要学会向上管理，让上司理解下属的立场与想法，也使得下属能够接受上司的观点。故事中的陈微就陷入了沟通的三个雷区：

　　雷区一：将私下矛盾公开化

　　当上司与下属之间因工作方式或工作思维出现冲突时，下属最忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化，使得事件广受瞩目，这种做法不仅使得事件影响扩大，而且可能使得上司在公众舆论中备受指责，这必然导致两者之间的关系迅速恶化。

　　雷区二：直线思维否定上司

　　在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时，无论这种批评是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接驳回自己的批评等于否定自己，不仅使自己难以下台，而且也必然激起他采取更严厉措施去压制下属反抗的想法。所以，直线思维与上司进行PK的做法，将容易导致双方之间的对话迅速走向终止，并使得关系恶化。

　　雷区三：挑战权威

　　从一般管理职能角度看，如果下属顶撞上司，作为领导者的权威受到挑战。虽然许多互联网公司倡导“去管理”，但是在任何一个公司，员工都默认一个潜规则：谁发工资，谁是老大。是老大，就要被尊重。无论上司对错，直接挑战其权威，都具有一定的风险性。

　　将上司拉回正轨

　　几年前，黄旭被一家颇具实力的民营软件公司聘请，成为其分公司的总经理。由于看准市场机会，加上公司技术实力过硬，公司得到了迅速的发展。作为总经理的黄旭对公司的未来充满信心。然而，在一次大客户招标会上，黄旭原本以为凭着公司实力肯定能独占鳌头，没想到半路上冒出更强劲的竞争对手将订单横刀夺去，这对黄旭的自信心是很大的打击。一种强烈的危机感在黄旭心中滋生，一向做事有条不紊、镇静自如的他开始被一种挥之不去的焦躁感所困扰。

　　在这种焦躁感的逼迫之下，黄旭开始对公司员工施加压力，要求他们不断加班加点，恨不得所有人都只是干活儿而不需要休息；无休无止地开会讨论公司各种发展机会，不断对公司的策略发展方案进行改动，希望能够看到短期成效；对所有员工提出更严格甚至是苛刻的要求，不允许任何人有犯错的机会。黄旭试图用百分百的要求打造出百分百的公司竞争力，让公司在竞争中求胜。

　　令黄旭不解的是，这一切的努力都没有取得如期成果。在他的严格要求下，整个公司的创新精神受到重挫，员工们不求有功只求无过。另外，黄旭的焦躁情绪为整个公司的氛围蒙上一种人为的紧张：在他面前，员工们如惊弓之鸟，生怕由于一点点失误而受到斥责。在汇报工作时，公司高管尽量选择美化的词语去报告工作，而不直言工作过程真实存在的缺陷与危机。更糟糕的是，公司几名核心骨干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职，公司的发展受到了很大影响。

　　为了挽救公司不断下滑的颓势，黄旭做出一个大胆的冒险决策，准备投入三百万去收购一家濒临破产的公司，公司高层都知道此举无疑等同于自杀。市场总监陈琪虽然屡谏受阻，但他实不忍心看着公司就这样衰败下去，于是决定采取向上管理的方式，将上司出现偏差的管理思维拉回正轨。

　　他知道黄旭虽然是个很自我的人，但也不是一意孤行之人。陈琪要做的第一步，就是拿出有说服力的数据及理性分析报告让黄旭明白自己的问题。陈琪没有像以往一样，当着上司的面力劝他改变自己的看法，而是悄悄与某权威市场咨询机构合作，就公司及行业的情况做出了一份详尽的分析报告。同时，在将此报告呈交黄旭之前，陈琪先与公司几个高层进行仔细的讨论，每个人做好分工准备，决定在高层闭门会议上，在分析报告的基础上，每个人发表有针对性的建议，而不是像以往一样纯粹地对总经理黄旭的决策提出反对意见。

　　一切准备就绪之后，陈琪准备召开一次公司发展研讨会，并决定邀请咨询机构的负责人就分析的主题报告发表演讲，而这一切黄旭都尚不知晓。果然不出陈琪所料，在会议上，专家权威的观点以及大量的数据分析，使黄旭受到很大的震动，所有人都清楚地看出这几年来公司在各个方面都不断走下坡路，公司所采取的措施却根本没有起到止血的效果。

　　陈琪的向上管理策略是成功的，在这次会议上，没有一个人对公司发展提出尖锐的批评意见，但黄旭却从中清楚地看到自己一系列决策错误对公司所造成的负面影响，而其他高层有针对性的建议，更使他意识到公司目前虽然处于低谷，但是仍然充满再次崛起的机会。

　　向上管理策略的成功不仅使总经理黄旭幡然醒悟，也使得陈琪的才能得到了所有人的认可，特别是总经理的认同。向上管理不仅是一种工作思维，更是一种企业管理策略：企业的运营成功与否，不仅仅在于市场策略，也在于下属与上司之间互相信任及良好沟通程度。当上司在错误决策的道路上越滑越远时，下属有效的向上管理策略是令上司悬崖勒马扭转公司发展方向的关键所在。

　　提高向上管理的能力

　　没有人喜欢受到批评，但真正使人受伤的往往不是批评行为本身，而是自己对待批评的反应以及由此带来的后果。无理由地将委屈闷在心里会导致自己工作情绪受阻，而当场与上司激烈对抗则往往两败俱伤，迂回表达自己的意见、在适当语境下去说服上司才是向上管理的精髓所在。

　　向上管理的素质既是一种沟通能力，更是一种职场生存智慧，没有对职场规则的深入分析，没有对沟通技巧的有效把握，是很难具备良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指数，就必须多分析、多观察、多归纳，同时还要掌握向上管理的三大定律：

　　定律一：了解上司的长处，抑制上司的短处。

　　上司有不同的类型，有的独断专行，有的优柔寡断，有的目光长远，有的则是只顾眼前利益……对上司的长处及短处的有效了解，可以帮助下属如何去迎上司所长，避上司所短，使自己的观点或意见与上司思维更趋向一致，也更容易被其接受。果壳网COO姚笛讲过一个故事：2006年他在雅虎阿里巴巴负责一个产品部门，团队刚刚完成了一个新产品发布，大家拼得很辛苦，工作完成得也不错，但他在管理上比较苛刻，没有及时地表扬大家。他的一个产品经理就给他发了一封邮件：“姚笛，这次项目完成得不错，大家也很辛苦，应该鼓励。可能你太忙顾不上，我就帮你写了一封邮件，你要觉得合适，简单改改就可以直接发给大家，给大家打打气儿。”他看完信之后非常触动，庆幸有这么一名为上司着想的下属。

　　定律二：了解上司的情绪周期。

　　领导也是普通人，大部分的领导者也会有周期性的情绪表现。与人的生理周期一样，上司情绪高低、好坏往往也是有迹可循的，呈现出一种周而复始的抛物线。下属了解上司这种情绪周期，可以知道在什么时候、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的问题是最有效的。正所谓高处不胜寒，作为领导，有时候是很孤独的，缺乏安全感的。马斯洛指出：心理安全感（PsychologicalSecurity）指的是“一种恐惧和焦虑中脱离出来的信心，安全和自由的感觉，特别是满足一个人现在（和将来）各种需要的感觉”。作为下属，一定要掌握这个规律，在领导者情绪有波动时不要与其直面冲突。

　　定律三：不要将公司矛盾私人化。

　　仔细观察一下，许多时候下属与上司之间的冲突之所以演变到最后无法收拾，往往都是两者之间无意中将公司矛盾私人化的缘故。某些本是可以心和气和共商解决的公司发展、业务发展层面的问题，由于下属的激烈反应或者理解扭曲，将属于公司的问题演变成上司与下属之间的私人矛盾。这使得彼此争论的焦点脱离理性解决的范畴，而上升到互相赌气、谩骂、侮辱对方的最糟糕结局。所以，将公司问题与私人矛盾分开，理性地看待自己与上司之间的某些意见冲突，是下属向上管理的重要一步。

　　上司和下属之间要能更好地开展工作，并不仅仅在于领导的问题，它还涉及对上司的管理，应该触发双方做出更佳的表现、更快的决策和取得更多的成就。管理需要资源，资源的分配权力在上司手上，因此，当你需要获得工作的支持和资源时，就需要对上司进行管理，简而言之，就是与上司进行最完美的沟通。

　　文/谢鸿艳