科技创新驱动下的财务管理转型

【摘要】科技创新是引领企业发展的第一动力，也是提升企业核心竞争力的重要手段和途径。科技创新活动业务特征明显，用现有的财务管理方法和思维模式，将对科技创新业务带来一定的束缚。本文从科技创新驱动下的财务管理目标出发，分析科技创新业务的特点及现有财务管理模式面临的挑战，通过采用与科技创新业务相适应的财务管理理念及方法，应用财务领域科技创新成果，以推动财务管理转型，促进企业的持续发展。

【关键词】科技创新；财务机器人；财务管理

【中图分类号】F275

一、引言

近年来随着信息技术、生物技术、新能源、新材料等领域颠覆性技术的不断涌现，各国均积极布局应对新一轮产业革命，以争取在全球产业版图加速重构中占有一席之地，各企业也纷纷将科技创新列入核心战略议题。2016 年 5 月，中共中央、国务院印发了《国家创新驱动发展战略纲要》，明确提出三步走战略目标，即到2020 年进入创新型国家行列，到 2030 年跻身创新型国家前列，到 2050 年建成世界科技创新强国。

科技创新除了技术本身之外，良好的支持环境必不可少，从财务管理支持角度看，目前传统的财务理论与方法或已成为制约企业科技创新的一个瓶颈，企业需要从战略角度出发，结合科技创新研发业务特点，创新性的开展财务管理转型，以推动企业的持续发展。

二、科技创新驱动下的财务管理目标

企业财务管理的过程是以稳健性为原则，通过获取机会、增加收益、降低成本和风险，以最大限度地满足企业长期生产、发展、获利的需要，其价值定位逐步由“利润最大化”和“股东财富最大化”向“价值最大化的超利润目标管理”转变。

企业以科技创新为驱动的财务管理目标需要结合创新业务特点，以战略的眼光审视现有财务管理中的不足，通过在项目资金支持、风险管理、预算管理、绩效评价及激励等方面创新性的进行财务管理转型，支持科技创新；同时也需要以财务领域科技创新成果为手段，提升财务管理水平。

三、科技创新业务特点

实施创新驱动发展战略是应对发展环境变化、把握发展自主权、提高核心竞争力的必然选择，科技创新是一项复杂的、创造性的系统工程，与传统的经营业务相比，具有以下特点：

（一）政策大力支持

国家及各省市从财政引导、税收优惠、金融扶持、人才激励等方面大力支持，如科技支撑计划、973 计划、高新技术企业所得税优惠、研发费用加计扣除、科技补贴，部分地区的成果转化风险补偿基金、科技创新人才引进及奖励政策等，都为科技创新提供了良好的政策支持环境。

（二）高风险特征

一项科技创新活动从项目立项，到小试、中试及实现产业化运营，环节多、耗费大、投入高，是一项风险系数很高的经济活动。据统计，科研创新项目在种子期的成功率不到 10%，创建期的成功率平均仅有 20% 左右，意味着大量的科研项目面临失败及无法收回投资的风险。

（三）项目过程管理复杂

创新业务预见性难度大，准确性差，科研团队需要结合项目的进展不断调整和优化，遇到一些攻克难度大的项目也可能随时中止。同时科技创新关键在科技人员的水平和能力，人员的管理难度也远大于有形资产的管理。

（四）项目评价难度大

科研项目周期较长且相对不固定，不同项目的进度和特点不一，难以按照经营业务或固定的期间，在短期内通过量化的财务指标对科研创新业务进行准确的评价和激励。

四、现有财务管理面临的挑战

结合科技创新业务特点，财务管理作为其核心支持环境，将面临新的挑战，主要体现在

（一）科技创新投入与财务管理短期目标不协调

现有财务管理以考核为导向，追求短期利润最大化，重当期经营业务，对科技相关政策支持研究不够，并期望通过压缩包括科技投入在内的各类支出提升利润，与科技创新需要加大科技投入存在矛盾。

（二）外部融资管理与高风险业务不相适应金融机构对企业融资一般要求为：经营业务收益稳定，流动性强、资金安全性高，或有实物抵押等，科技创新项目的高风险及未来的不确定性，以及有形资产比重偏低，往往导致难以按正常渠道从金融机构等取得项目融资。

（三）现有的财务预算管理体系难以满足项目管控要求

科研项目因其不确定性和没有成熟的可以参照的数据蓝本 , 给编制准确预算带来了较大困难，导致科研预算编制不准确。在预算执行过程中，科研项目经常需要结合项目进度及时调整和变更，部分项目因资金来源不同，其监管细度及维度也存在差异，这就导致与现有财务预算刚性管理及标准化财务管理不匹配。

（四）短期评价体系不适合科技创新项目评价

科技创新以项目为单位，各项目研发周期长短不一，科研成果难以在很短时间内兑现并产生效益，投入的高低与经济效益不一定成正比，其价值也难以量化衡量，难以采用常规的 EBITDA、ROE 等指标进行评价及考核。

（五）现有激励分配机制对科技人员价值体现不足

现行企业主要以所有权权益进行利润分配，随着知识经济时代的到来，在科技创新投入中，知识资本等无形资产的比重逐渐加大，但相关的资本价值并未反应在企业权益中，无法按知识资本或经济要素进行利益分配，激励相对有限，与科技创新项目“人本为核心”的特点不相适应。

（六）财务本身的科技创新应用不足

大部分企业在基础会计工作方面仍投入大量的人力，而用于支持业务的管理和决策的财务人员比重却不高，企业应通过人工智能、信息化等财务领域科技创新产品的应用，将财务人员从繁杂的日常事务中解放出来，支持业务，推动财务角色转型。

五、支持科技创新的财务管控思路

结合科技创新的特点及现有财务面临的挑战，建议从以下几方面调整财务管理思路，支持企业科技创新：

（一）价值最大化目标的战略思维转变

根据调查，世界上最大的 50 家公司的高管对于公司排名顺序变化的关注度远大于对利润的关注度，从以上可见，利润目标并非企业管理者追求的唯一目标。财务管理者也需要以战略的思维，将目标重心从短期的利益取向调整为企业的持续发展上来，综合考虑企业的利润、竞争力、影响力等因素，选择一种合理的利润目标，将部分短期利润转化为长期的滚动投资，以实现短期目标与中长期持续发展的平衡，实现企业价值最大化。

（二）拓宽筹资渠道支持科技创新

基于科技创新项目难以从金融机构等获取资金，财务部门需重点从“政策支持”及“合作共赢”方面下手，如申请专项资金、获取税收优惠、合作反哺等。

1．加强科研鼓励政策及税收政策的研究，与科研团队共同筹划争取专项科研经费、贷款贴息，或申请高新技术企业待遇等。同时需进一步规范项目制研发财务核算，以最大限度获得政府支持和税收减免政策优惠。

2．以“反哺”促科研，与外部业务机构进行合作，通过“产研结合”，待项目获得盈利后，通过“技术提成”的方式获取收入，并将其收入“反哺”至后续科研项目，形成良性循环。

3．企业层面成立创新基金或创新机构，待项目具备一定成功率的情况下，鼓励创新机构及愿意承担一定风险的科研或企业内部人员自筹资金入股，与项目利益分配相挂钩。

（三）参与以闸门评审为核心的项目风险管理

在建立“鼓励创新、宽容失败、求真务实”的科研创新文化基础上，推进科研创新信息化，通过“闸门”评审系统、E-LAB 系统及财务等信息系统的集成，在科研项目小试、中试、工程化、产业化等各阶段进行“闸门式”评审管理，财务应在闸门评审关键阶段，重点从项目的研发投资成本、经济评价等方面参与项目动态评审，以提供关键阶段的专业决策参考，降低项目风险。同时科研创新成果作为企业的核心，财务应支持并加大知识产权保护投入，对科技成果开展全生命周期管理，挖掘提升无形资产的核心价值。

（四）以项目制为核心的预算编制及柔性过程管理

为提升科技创新预算及过程管理水平，建议推行以“项目制”为核心，按“宽进严出”的原则开展相关工作。通过项目制管理，将科技投入按费用类别进行管理，调整为“具体项目 + 具体费用”的双维度进行管理，同时通过“项目制”可明确具体的预算责任人和考核主体。为确保科技预算的准确性，财务人员应与科技团队提前开展科技预算的筹划工作，按“宽进严出”的原则，在初步确定年度科研投入总额目标的基础上，结合闸门评审系统，与科技部门共同对新一年的科研项目开展项目收集和项目立项筛选工作，将有限的资源分配至最优的研发项目中，在确定科研项目的基础上，再由各科研创新项目责任人进行具体的预算编制，以便于后续的跟踪和执行。

在预算执行过程中，为避免预算控制过于僵化，可考虑针对管理类可控费用支出进行刚性控制，对研发材料、燃料动力、修理等投入拟采用总额授权管理，科研部门自行在总预算额度内、多个项目间进行一定额度内的灵活调整，以满足实际需要，提升过程控制质量和效率。

（五）基于市值及软财务资源管理为核心的战略绩效评价

因科技项目周期较长，难以通过单个项目的短期创新结果作为企业科技创新的评价标准，当前各企业主要以研发投入占比、新产品销售收入占比、专利数量及实施情况等指标进行科技创新业绩评价。除以上常规指标外，可考虑从企业市值及软财务资源、科技创新质量等方面进行定期评价等。

1．从苹果、特斯拉、阿里巴巴等一些上市公司的表现来看，持续以科技创新为驱动的公司，其资本市场表现一般都优于传统企业。为此，将其上市企业市值管理的结果作为科技创新的绩效评价指标之一，有利于科研部门从关注技术到关注企业的价值上来，以促进其科技创新项目更贴近市场需求。

2．在科技创新活动中，将核心科技人员的稳定性（比如核心人员流失率）作为绩效评价指标之一，有利于企业通过各种激励机制留住人才。

3．以闸门系统为抓手，按闸门各阶段的科技项目通过率，从科技创新项目质量方面进行项目评价，以提升项目成功率，降低无效科技投入。

（六）支持创新激励机制以提升科技创新项目成功率

以科技创新为驱动的核心竞争力提升，需要将股东、债权人、企业经营及科技人才等绑定成统一的利益主体，通过各种激励机制，将科技人才作为企业的知识资产参与利益分配，以发挥科技人才的最大效用。从财务角度可考虑通过以下多种渠道进行筹划。

1．股权激励，比如华为通过股权激励，员工通过获得股权参与公司分红，实现公司与员工财富共增长，将员工与企业的未来发展紧密联系起来。

2．虚拟股权，在一些不具备股权激励的企业，可考虑通过“虚拟股权”实施激励，科技项目人员通过现金 + 技术入股，获得在未来一定期限内享有产业化分红权，将科技人员与项目进行绑定，其项目成果与科技人员利益相一致。在筹划虚拟股权过程中需要重点落实股权确定原则、股权新增、股权转让、股权退出、股利分配等一系列具体的细则，确保能严格执行，并达到激励人才的目的。

3．全方位进行创新激励，如项目奖、科研经费节余奖励、开展科技创新大赛等活动，为科技人员提供持续的学习和培训机会，申报科技人才特殊津贴，实施科研人才双通道晋升体系等形式，留住人才，鼓励创新。

六、运用财务领域科技创新成果推动财务管理转型

企业科技创新驱动下的财务管理，除在管理理念、工作思路方面进行财务转型，支持企业科技创新工作外，同时也需要利用财务领域的科技创新技术，提升自身财务工作效率，实现财务价值创造转型。比如中化集团“财务机器人”的人工智能应用就是一个成功的案例。

2017 年 8 月中化集团下属中化国际携手普华永道在财税领域深耕人工智能技术应用，成为首家试水 RPA( 机器人流程自动化 ) 的央企，并获得 2017 年度国际绩效改进协会中国区中国绩效改进最佳实践奖。

RPA 作为企业借助软件机器人的流程自动化解决方案，能够全天候不间断地确保大量耗时业务流程的自动化、管理和执行，中化集团在会计与税务基础工作方面通过引入 RPA，替代高频、重复、长时间且附加值较低的会计基础工作，大幅节约时间成本，释放了人力资源，还在效率、性能和准确性等方面提升了工作质量，使财务人员能够从大量事务性工作中解放出来，有更多时间贴近业务，支持业务并发挥财务专业价值贡献，推动财务角色转型。

七、小结

未来的企业竞争既是科技的竞争 , 也是管理的竞争 , 企业财务管理如果不能有效地配合科技和管理革命 , 将成为企业发展的障碍，财务管理需要紧跟科技创新的发展趋势，以战略的眼光从管理模式方法及财务人工智能科技手段等方面加快转型 , 与科技创新共同引领企业持续发展。

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