敢于被否定

　　成功之道

　　《英才》：自2003年开始二次创业，国投这么多年一直保持平稳、健康的发展态势，其原因是什么？

　　王会生：我总结，国投的成功之道有四点：第一点是战略超前。国投服务和服从于国家战略，从来没偏离过。

　　第二点就是结构合理。中央提出供给侧结构性改革，实际上就是要不断地把市场饱和的、非专业化、未来前景不好的、经济波动周期影响比较大的资产移交给专业公司管理。尽管这些年国投的煤炭板块为集团创造了200多亿元利润，但仍然移交给中煤集团，航运业移交给了中远海运，实际上，国投这些年一直在调整结构。而且，供给侧改革不光是要退出，还要进入，因此国投也积极布局战略新兴产业。

　　第三点是管理有效。这些年，从管理上来看，尽管也有一些不足，但总体上国投还是在平稳、健康地发展。这也包括做金融业务，国投做金融一是完全为了服务于实体经济，更重要的是在控制风险的前提下做金融，是管理有效。

　　第四点是以人为本。前几天我们人力资源部工作会议上我讲，公司再发展、再转型、再创新、再市场化，最终还是要用人，如何能培养人、留住人、用好人、吸引人，让这些人才在公司的平台上，既有家的感觉，又有市场的激励，同时能发挥自己最大的潜力。

　　多尝试

　　《英才》：国投绝大多数投资的企业都是混合所有制，如何看待目前国有企业混合所有制改革所处的阶段？

　　王会生：的确，实际上国投的项目当中，70%左右都是混合所有制，国投基本没有独资企业，我们从成立那天起，就是以混合所有制发展。去年的中央经济工作会议上，总书记提出来，国有企业的改革，突破口在于混合所有制，要全力推进有制衡的法人治理结构。

　　虽然有评论说央企的混合所有制比重很大，但是这种混合所有制，很多都是属于国有和国有的混合，真正实现了多种所有制形式混合的还比较少。上市公司也是混合所有，但那是另一种形式。所以，现在完全市场化企业的混合所有制，实际上做的还不够。也就是说，大家觉得好像混合所有制喊了这么多年，实际没看见有什么大的突破。我认为，真正意义上的混合所有制是一种制衡，如果说一家企业就要占51%、一股独大、就要当董事长，大家就没有积极性。

　　《英才》：如何理解混合所有制中的“制衡”？

　　王会生：当然，制衡也有两种。一种就是机构的制衡，监事会、董事会机构的制衡，还有一种就是股东的制衡；如果一方永远是49%，就制衡不了另一方。所以，真正的法人治理结构、真正的制衡，应是一种进一步解放思想的法定治理结构。

　　我在公司也提出，在全力推进的混合所有制企业发展的过程中，我们要做第一股东，占40%，但是我们不绝对控股。我们是董事长单位、是第一股东，实现控制权，投资的企业还在国有企业手里。但是，其他所有制企业的股权加起来是60%。如大家初衷、想法、市场方向都保持一致，这种股权结构就没有问题；但是如果因为你第一股东有这样或那样的想法，思路完全和市场背离了，那么这60%的股权就可以否定你，这才叫做真正的混合所有制。

　　只有这样，其他多方的投资者，才有积极性参与，才有制衡。所以我一直想要搭建这种混合所有制的模式，以国投公司为例，我们的基金管理公司，国投就占40%，而且运转得非常好。

　　而国投作为国有资本投资公司试点，我们就要多尝试，如果40%第一大股东的模式搞乱了甚至出现国有资产流失了，那我改回来；在实践中，这种混合所有制使大家积极性非常高，甚至很多明星企业都提出，如果采取这种模式就愿意主动参与合作，这才叫做真正的混合所有制。所以，对国投来说，我们要全力推进这种混合所有制。

　　国企和民企的合作

　　《英才》：在高新产业投资领域，民营资本表现活跃，有人提出了“第一落点”和“第二落点”的概念，即由民营资本突破第一落点、找准方向，国有资本抓住第二落地、扶植做大产业、降低风险，你如何看待与民营资本在投资领域的竞争与合作？

　　王会生：你把国有民营分得太清楚了，我一直在讲，把我国建设成为现代化强国，这是所有中国人，是所有中国的企业都要努力做的；而在市场当中，要把事情做成，并不在于你是国有还是民营，只不过，有很多命脉的产业还要掌握在国家手里。但是，国投投入的企业绝大多数是民营企业，民营是欢迎并不是排斥。

　　民营企业发展到一定程度，第一，需要国家、政府的背景支持；第二也需要市场、资金的支持；第三，一些技术也需要资本支持，通过引入国有资本，在原有较强研发能力基础上，那些距离市场和国际比较远的企业，通过引入国有资本使其实力、能力、眼界都大大增强，所以是比较欢迎的。但现在反倒说，基金要投资的项目是国有企业的，人家却不一定欢迎。

　　无论怎样，现在市场仍处于发展过程中，企业都需要市场的检验。我认为，十八届三中全会提出的国企改革的核心问题还是两条，一个是市场化（的问题），一个是激发国有企业活力（的问题）。

　　投资和运营分不开

　　《英才》：以往国投的布局更偏向于传统产业的产业链投资模式，比如煤电一体化，如今在聚焦“战略”和“民生”的投资方向时，基金投资思维是否和产业投资否有所不同？

　　王会生：从两个角度来看。第一，是国有资本投资运营公司，投资和运营的概念是分不开的；第二，国投集团自二次创业以来，一直在探讨如何将资产经营和资本经营相结合的问题。

　　中国的经济发展到今天，我认为，还没有完全达到搞资本的就只做资本相关那种程度；所以，作为国有投资公司，国投必须要满足国家战略，从过去我们搞实业时，就符合国家战略，现在我们也要满足国家战略。只有在满足国家战略的前提下，才能更多地谈从管资产向管资本的转变。

　　比如说，我们的产业都属于实体经济、绝对控股，这是国家战略；而现在要让我们去引导方向，当然在引导方向投资的过程中，我们也会观察、抓住好的东西——选择控股、绝对控股一个项资产，或者为了未来我保留下来。比如，煤炭给出去，但是雅砻江（公司）肯定不卖，这项资产太好了，再没有这个资源了。

　　以我们基金投资的一个项目为例，一些项目我们通常投资占20%左右的股份，但也有一个项目我们投了50%、叫双董事长单位。上次我见他们董事长，我和他说，多亏你是一位科学家，倘若你是一位企业家，我（占股）绝对到不了50%，可能就到40%。作为科学家，只要能够针对亚洲人研发出这种药、对市场、对老百姓有好处就行，所以他作为科学家占股要真到50%是很难的。

　　目前也有几个正在谈的生物制药项目，可能谈得比较好，我们选择收购、控股，是因为看到他的成长和未来。但是这种未来也可能是在十年、二十年以后，又回到资本经营了。

　　所以资本和资产这两项，很难把他完全区分开的。做产业、布局产业链的时候，可能还能够分清企业到底是管资本还是管资产；但是要做资本投资公司的时候，就很难说清楚。

　　“工具挂在外面”

　　《英才》：实际上，现在很多大型企业集团甚至央企都在布局自己的金控平台，但并不是所有企业都适合做金控，国投为什么一定要做？

　　王会生：还是考虑到投资公司的功能。投资公司干什么？是在各个产业中进行重组、整合、兼并，这些动作都涉及到资本市场的运作；而产业公司的定位，严格地讲，产业公司还是要把这个产业搞得精，市场占有率、服务水平高，也就是说，你不可能不去考量每个公司的战略定位。

　　比如，GE公司是不是不应该搞金融？国家并没有对此进行治理，只不过是他发展到一定阶段就觉得没必要做金融了，真正看是否有价值还得看市场。

　　对于产业公司来说，如果市场发育到十分成熟的阶段，可能没有必要做金融。可投资公司不一样，投资公司本身要有这个手段，是我的组成部分，这就好比我干活时手里必须有钳子、剪子、扳子，是我必备的工具，要在这儿放着，产业公司不一定非要必备这些东西。

　　可现在看，不管是经济发展的历史进程也好，每家都希望挂几块金融工具，就像我们当时当学徒工的时候，钳子、扳子、改锥、电工刀，骑自行车时故意挂在外面，让大家能看出来。

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