创业形态的行为角度分析

　　创新创业的成与败决定于人的行为因素，毕竟在这个过程中，主导因素是人的行为。因此，从行为角度对创新创业活动做相关分析仍然十分必要。

　　创新创业是一个风险很高，且极不确定的过程。纵使其自有一定内在规律，但由于其具有复杂性、不确定性的特点，因此认识与掌握这些规律，并非一件轻而易举的事。在不同情境下的创业活动，欲从借鉴与参考以往熟悉的组织管理成功经验以及失败教训入手，这种直接的转化与运用，也要非常慎重。

　　在行为分析角度上，创业团队行为以及创业团队中影响力特点的分析，是非常有价值的。即使在组织管理的传统研究与实践上，团队行为与领导影响力，也是较受关注的。因为任何管理活动都是在领导影响下进行，管理活动也是通过团队或群体形式实现。因此，在分析创业活动行为特征时，了解创业团队发展过程与特点，并分析创业团队中领导的影响力特点，也是十分自然的选择。

　　传统组织管理特点

　　从理论上讲，各种形态组织的管理活动有其一致性的规律，但针对性的分析仍可明确肯定，创新创业团队的活动与领导影响力发展，与传统组织管理中相关现象有较明显不同。

　　组织目标明确

　　具体来讲，一般的组织管理活动，是在明确的组织目标指导下的活动过程，管理活动的每个环节，都是围绕这个既定目标开展工作。管理的核心内容，一是正确实现目标；二是强调效率，最大化实现组织目标价值。简而言之，这样的组织管理一般原理是以理性原则为基础。事先规定的组织目标，就是对不同群体与个人共同利益的确定。在这个共同利益约束下，个体与群体都要按照规定的程序，严格执行管理与生产的行为命令。组织的管理制度与规则，用于衡量实际发生的行为，与组织要求的标准是否一致，对于脱离正确轨道，偏离标准的行动，管理有纠正错误，使其回归正确轨道的责任。

　　从团队发展过程以及领导对团队的影响上的特点分析，也能非常清楚这种理性基础的分析与执行的特征。团队发展周期一般经历“形成”、“冲突”、“规范”、“绩效”四个阶段，前面三个阶段是一种准备过程，主要任务是改造成员的观念、明确共同利益、发展一致性行为，在领导影响控制下，使团队成员统一在组织共同目标下，产生一种有利于实现绩效的行为习惯。这一切过程的实现，都是在领导控制下进行的，而其控制的依据就是组织共同目标。只有最终形成了团队活动规范后，也就是明确了团队成员的关系与行为标准，才能真正产生稳定与持续的团队绩效。

　　“去直觉”保证预定目标实现

　　传统组织管理概念中，管理的标准是一种“去直觉效应”的指导原则。从行为角度，以及心理学观点上分析学习行为，包括个人的学习行为，以及群体或组织的学习行为，事实上存在直觉型、推理型两种行为类型。

　　人类最初的学习与探索行为，是以直觉型为主的，我们不是依据推理与逻辑来增加自己的常识，大多数情况下，是根据直观的，效率更高的，直接反映情境与行为结果的，生动与具体的直觉经验式方式，来安排学习行为。这是一种非理性的经验，也是人类本能性的一种行为方式。

　　现在，这种最接近人类本能的行为习惯，只有在面对不熟悉，比较危急的时刻，才能再次看到其身影。而职业活动中的大多数行动，特别是组织管理的一般活动，更多受到后天教育与学习活动影响，较强地导入了理性、推理行为特点，并已经越来越多的成为我们熟悉的“主流”行为方式。这就是一种“去直觉效应”现象。

　　不可否认，在外部市场环境比较稳定，预测性较强的环境下，在组织利益与发展目标可视性较高情况下，对组织管理的理性分析与设计，应该还是可能的，在执行上也是非常必要的。在组织预定目标实现过程中，像效率原则、成本控制、创新与变革等这些活动，在理性原则指导下，更有利于明确执行，以及降低风险，保证组织内部的协调与一致。

　　创新创业活动特点

　　创新创业活动与传统组织管理活动差异较大的一大特点，就是激情多于理性。自始至终，创业的目标非常坚定，但整个活动过程具体的业务发展目标往往有较强模糊性，这也决定了在实现目标的手段与策略选择上，也带有较强不确定性特点，甚至在结果的判断标准上，也没有及时明确的反馈信息。

　　直觉型、创造性特征

　　总体来说，创新创业活动是带有直觉型、创造性特征的行为过程，团队的形成与执行过程，充满不确定性，也使人们难以在原有知识与经验基础上，对未来的活动明确指导，或将经验直接的“嫁接”。直接、直观、情境性的学习行为，在这种情境中似乎更有效。

　　团队组织规则逐步确定

　　创业团队一般不是按传统的组织管理以及人力资源管理的规则寻找成员的。团队形成的初期，并没有一个明确的共同利益，只有一个对未来利益的模糊的承诺。并且，在团队的发展过程中，也难以有一个以任务导向为基础的，明确的绩效标准与制度规则，用于指导团队中成员关系与结构的发展及完善。前面已分析过，传统组织明确的目标，可以制定清晰的绩效结果与绩效过程评价标准，可以清楚地运用于指导团队的形成与发展过程，对于行为的对错、适合与不适合的范围，有非常简单、清楚的评价方法。

　　但创业团队的形成与发展，更突出成员之间以及成员与领导者之间，较强的交互作用影响过程，并在交互影响发展过程中，相互规定并发展一套适合这个团队的任务、行动、目标、评定的标准，并产生最终的稳定结构。

　　比如苹果公司的发展。苹果公司从1976年创立开发个人电脑起步，尽管初期业务明确，但核心业务的开发一直存在肯定与否定的不同阶段。从个人电脑高潮，到上世纪80年代的衰落，再到后来全面开发智能手机、平板电脑、智能播放器、在线服务等多元化的业务结构，其间乔布斯与公司的冲突矛盾一直存在，甚至在冲突激烈时期，乔布斯不仅失去了掌控公司的权力，甚至一度被赶出苹果公司。应该说，这也是团队内部成员之间交互作用，相互教育与影响的一个案例。

　　再如阿里巴巴公司，1999年成立时，仅是一个提供英文贸易服务的网络平台，随着创业团队的外部融资成功，公司越做越大，业务越来越多元化，创业团队早已被公司管理团队替换，不仅公司的业务与开始的设想早已面目全非，就是组织结构也已经复杂得让马云都摸不到头脑。作为一个典型的创业案例，从一开始发展目标并不明确，难以对创业团队的行动进行理性清晰指导，基本依靠创业领导者激情式的表率行动，对外说服投资者，对内鼓动内部成员的行为，寻求在相对混乱状态中，滚动发展自己的业务，并逐步明晰自己的业务领域。而公司的产品与服务形态一旦明确后，很快就出现“大机构”病，管理效率下降，组织发展不断出现危机事件，组织的管理成本与风险成本越来越高。这些问题的出现几乎是一夜之间，发展的机遇与危机的情境几乎是同时到达，根本不给掌控者留出缓冲与思考的时间。

　　动态环境下的创新创业管理

　　根据创新创业团队的活动特点，寻找更有效的分析方法，法国学者米歇尔克罗齐耶和埃哈尔费埃德博格发展的“组织行动”与“集体行动”组织社会学观点给我们提供了更为适合、更方便的理论基础。

　　他们认为，以往组织管理上主流的观点重在突出“盎格鲁-撒克逊文化”为基础的理性分析思考模型——将“组织看作是为目标设计的工具”，并试图寻求“普遍适用的一般性的管理原则”，这是存在明显缺陷的。与此不同的是，他们没有从理性角度还原组织管理的机制与要素，或寻求可被普遍应用的一般性模式。他们的目的是建立一种整体分析的方法，判断复杂、动态环境下的组织行为特点。

　　动态环境下的组织行为

　　首先，强调组织活动并不一定是明确目标设定的共同利益指导的，在群体活动过程，群体与内部成员存在相互影响现象，成员“不仅是制度塑造的对象，以及规则的顺应者”，他们更是“组织的构建者，是自由的、能动的个体”。这种分析的角度与方法，对更真实认识创业团队的发展过程，确实有较大帮助。正如前文所述，创业团队的发展周期具有目标不清晰、共同利益具有较大的未来承诺性特点。在团队发展中，成员相互作用，共同促成团队的形成于稳固。

　　如果我们尝试建立一个简单模型，据此可以判断：创业团队的发展周期并不是一个典型的直线式过程，从以创业核心为基础形成初期的团队，尽管领导者有一定的“独裁”特性，但团队中的成员仍是存在交互影响行为的，只是开始的不确定性，使成员需要一个影响力上更明确的核心，但整个团队的状态还是处于一种混乱状态中。在这样一个相对封闭的环境中，创业团队的交互作用结果，一是寻求内部认同，另一个是寻求外部接受。

　　内部的认同不是逐渐强化发展一致性的过程，而是从一开始就有极强归属感，围绕一个强有力影响核心，相互影响的过程，这一点与传统组织管理的群体发展过程明显不同。团队成员对领导者的认同，初期更多是来源于信念，这是一种情感性的影响力。但最终产生稳定与关系维持，还是需要逐步明确利益上的关系，认同共同的利益。

　　寻求外部肯定与接受，也是交互影响过程。团队以不断的学习与调整，迎合投资者与市场需求，这种发展的动力，或是来自技术与生产能力的提升与强化，类似传统管理的内部驱动力，“生产驱动”力量；或是来自产品对市场的应对与满足能力，相当于传统管理的外部驱动力，“市场驱动”力量。但随着团队能力的提升，业务目标的明确，团队内部成员的利益关系越来越清晰，团队可能会产生分化与分裂，愿意接受现有利益分配的成员稳定下来，并更明确了自己的团队角色，而一些成员就会离开团队，或在团队中的身份与地位产生改变，有可能成为“核心影响层”的成员。

　　团队成员交互影响确定团队行为标准

　　传统的团队“领导者”更像是一个组织者，将组织目标与标准，引入团队，指导成员绩效行为，在此过程中，领导者的任务就是要按照组织目标，帮助形成有绩效结果的团队。但创业团队的发展过程，一开始是以领导者的独裁专制，强烈的创业意图与欲望，影响及支配其身边的成员，在团队中，大家的行为交互影响，共同提出并形成适宜于团队的行为标准。随着团队目标，以及团队中行为功能与行为标准的越来越明确，无意适应，或不符要求的成员，将自觉脱离团队。或者是在一个阶段的创业目标实现以后，新的创业活动形成新的团队，这个团队既可以脱离原有的“组织”，也可以是“组织”中的另一个结构。

　　适宜的沟通策略有助团队发展

　　我们试图分析在创业团队发展过程中，不同阶段团队内部人员交互影响的交流特点。在团队形成过程中，不同的沟通策略是很重要的，对于创业团队活动也一样。创业领导者只有不断与成员交流，并能在不同阶段，根据任务要求，选择适宜的沟通策略，才能有效地促进交互，并帮助团队健康发展。

　　团队发展中的沟通类型有以下两种特点：一是功能性，强调解决管理问题，带有突出原则与组织利益的特点，往往忽视个性化，也不重视个体的差异与感受，强调整体与标准化；二是建设性，更能体现情感原则，强调个人差异与个性化，也是团队形成凝聚力的主要手段。原则上讲，初期的建设性交流要更多一些，随着团队发展，功能性的沟通策略更有价值。但是，这也与不同团队的自身特点与解决的当前问题有很大关系。

　　此外，对于挫折感的认识与忍受，对创业团队的发展也是十分关键的。挫折是创业过程中的必然现象，也是团队发展过程中的客观存在。如果处理不好，将使团队内部成员产生消极的状态，相互影响，可能将导致团队的分裂，至少是降低成员的自信，使团队陷入暂时的混乱。一般对挫折与焦虑感的正确处理，就是善于分析与判断行为成败的原因，是在于自己的能力，还是外部因素的影响。这样的正确判断与分析，有助于帮助团队建立自信，对成员的凝聚与稳定十分重要。领导者也可以引导成员，学习梳理自己行为原因与结果清单的技术，能够客观评判自己行为能力与责任性。

　　总之，正确的认识与体验，可以帮助团队客观地接受不同结果与状态，对应有的情绪反映有所准备，而不至于陷于盲目混乱中。当然，一个有效的团队，应该是发展形成一套有效的行为方式，而不是不良的行为习惯，因为恶劣的行为习惯是一种隐藏的危机。

　　文/王新超