万科，用战略转型治愈生长痛

　　“宝万之争”看战略成长

　　2016年的一场“宝万之争”，至今余波未息，万科被置于曝光灯下，人们除了关注这场剑拔弩张的资本角力外，也再次聚焦万科——它的成功模式，它在房地产行业中稳健的盈利能力等。甚至连王石本人的私事，王石和万科现任团队的关系等，也一并被掀开。即便不是资本之争，万科也是值得关注研究的一个企业样板——伴随中国市场化进程，万科在发展中所遇到的问题和成功转型路径，是中国民营企业发展的一个缩影。

　　笔者尤其关注万科从机会成长阶段的多元化扩张到战略成长阶段的专业化转型之路，即万科1984年以来的发展历程。通过对资料和事实进行梳理，笔者总结出一些心得，供大家参考。

　　机会成长阶段的多元化扩张

　　王石的第一桶金是靠做饲料中间商，倒卖玉米得来的。1984年5月成立的现代科教仪器展销中心，即万科的前身，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。一个偶然的机会，万科借调到了1000万元的外汇资金，于是通过大量进口日本录像机、复印机、放大机、电脑等稀缺产品，积极扩大营销半径，形成了深圳本部负责调剂外汇、进口货物，广州分部负责仓储与发运货物，在北京分部开展国内市场销售的“三点一线”销售模式。创业的前两年，万科正好赶上了国家经济的高速发展期，国内生产总值平均每年增长14.5%，那时万科的营业额一度占到国家计划外市场的60%，快速实现了公司的原始积累，为万科的后期发展奠定了坚实的基础。

　　1986年，深圳市政府颁布《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》以后，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，万科决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。与此同时，万科开始代理日本各种多媒体设备的知名品牌，比如索尼。合作期间，王石对日本综合商社模式留下了深刻印象，这为万科后期迅速的多元化扩张埋下了伏笔。

　　1987年，万科兴办了第一个工业投资项目精时企业有限公司，并于1988年完成股份制改革，正式更名为万科企业股份有限公司，首次公开向社会募资。同年，万科正式进入了房地产领域，开发了第一个项目——天景花园，成为国内较早进行住宅商品房开发的企业之一。

　　这一年正是中国房地产行业的萌芽期，也正是这一年，在资本的助力下，万科开启了长达五年的扩张，开始实施多元化和跨地域的经营战略，万科将资金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。到1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务体系。再到1991年，为了业务扩张的需求，公司进行增资扩股，确定了集信息、交易、融资、制造于一体的综合商社的发展模式。

　　1992年，全国的房地产迅速出现了过度膨胀的现象，国家及时开始宏观调控，银根收紧，而此时的万科正好完成了B轮的海外融资，幸运地躲过了政策影响。同时，万科通过“0.4股权投资法”的扩张模式，以小博大，迅速扩大了经营规模。除了在房地产行业，万科在贸易、文化传播等领域都实现了跨区域经营，形成了“遍地开花”的局面，拥有了55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市。

　　1993年4月，国家再次开始宏观调控，防止经济过热，银行提高利率，万科首次感受到了资金短缺的强大压力。在当年的上海务虚会上，万科对多元化开始“踩刹车”，放弃综合商社的发展模式，开始探索未来的发展趋势。公司对未来研判得出的结论是：当时中国的城镇化进程刚刚起步，未来会需要大量的城镇居民住宅建造，从而确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。

　　梳理万科早期的发展历程会发现，在1984年到1993年的机会成长期，万科其实并没有多少战略意识，顺应政策导向和市场需求，有钱就赚，走到哪算哪，这也是民营企业在机会成长阶段的普遍特点。

　　早期的万科，从做贸易到工业生产，大多是顺应国家从计划经济向市场经济转轨过程中爆发的新兴行业的机会，从而形成非相关多元化的格局，是想尽各种办法，让自己活下去的“原始冲动”下的行为选择。即便是后期多元化的迅速扩张，企业筹资能力增强了，但企业家还带有早期创业时期的冲动和激情，不断尝试着各种业务模式，试图捕捉各种机会将规模做大，将摊子铺开。短短数年间，万科就从贸易拓展到了影视广告、工业制造、房地产、证券投资等领域，但忽视了自身经营能力的建设，没有形成一个合理的经营架构以保障企业的可持续发展。在组织管理上，也是以直线职能制为主，决策权力过分集中在高层，也没有形成多少成文的规章制度。在选择开发城市时经常出现没有进行充分的市场调研，就拍脑袋投资立项的现象。一旦遭遇宏观调控，银根收紧，分散在全国各地的一些项目就有烂尾的风险。

　　战略成长阶段的专业化转型

　　1993年，是万科从机会成长期进入战略成长状态的关键年份。在确定了城市居民住宅开发为主导业务后，万科采取了一系列的重大举措，确保从多元化向专业化转型战略的落地推进。

　　●副业给主业让路

　　通过做减法，逐渐退出其他和房地产无关的行业，全面推进从多元化到专业化的转型，对非核心企业关、停、并、转，盘活存量，不断地收缩战线，直到2001年将持有的万佳百货72%的股份转让给华润，万科才全面完成了从多元化经营向专业房地产公司转化的战略调整，成为单一业务的房地产集团。

　　●积累产品能力

　　从多品种经营向城市居民住宅集中，如把写字楼改造成住宅，同时针对不同的客户群体，逐渐形成了一些产品品牌系列，比如“万科城市花园系列”。每种产品系列都有不同的区域版本和级别版本，从而实现了在住宅品味上的多层次化——奢华与实用并举，别墅与经济型并重，满足了各个社会阶层的住房需求。

　　●为转型聚集资源

　　在资源的投放上，万科逐渐从12个城市聚焦到北京、上海、深圳和天津，避免了投资的过度分散。到了1995年，万科已形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达到29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。此时，管理幅度不断增加，人才队伍建设逐渐跟不上业务发展的需求，如何适应集团公司跨地域的发展格局，形成一个高效协同的管理体系和专业化的人才队伍，已经成为万科经营方面迫切需要解决的问题。

　　●组织管理能力建设

　　从机会成长到战略成长，对组织化程度和管理能力的要求提上了台面，此时万科进行了一系列能力建设，如：在集团管控方面，万科改掉了之前的垂直管控模式，不再管理各个项目的日常实务，而是采用财务管控模式。集团总部只设立相对简单的管理组织结构，充分放权给项目公司，总部只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求。

　　在制度建设方面，优先强调流程的规范性和工作标准化。在万科的内部网站上有一个制度规范库，每个制度都有流程图、工作指引和工作表格，充分告知了员工遇到什么问题时应该如何操作，让员工集中精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在请示、汇报中。

　　此外，在每项新制度出来前，都优先强调流程的规范性，强调流程要充分考虑总部与区域公司、公司各部门之间的对接。打破上下级之间、各部门之间的职能束缚，要求公司内部各个职能部门、各层级和各专业线都要优先服务于流程，流程规定哪些事需要由哪个部门或公司负责的，就由其全程跟进，负责到底，这样的设计避免了万科内部职能型和矩阵型的工作纠纷。

　　●人才职业化

　　在组织专业化和人才职业化的建设方面，万科建立了以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，不断探索和尝试着职业经理人的管理体系建设。

　　1994年万科首推职业经理人的理念，要求职业经理人要“以管理为生，精于管理”，要求从初级管理层到高级决策层都要转化成职业经理人，承担万科的主要经营管理任务。训练有素的职业经理队伍推动和提升万科的专业化竞争能力。

　　1997年，万科确认了全面培养职业经理人的思想，逐步完善了薪酬体系、授权体系和评价体系，建立了投资、决策的专业委员会模式。

　　1998年，万科通过“职业经理年”“职业精神年”和“团队精神年”等主题活动的不断宣导，为成熟而稳定的职业经理人队伍提供了广阔的发展空间。

　　1999年，王石的经营班子正式形成，以33岁的郁亮为代表的“梦幻组合”开始负责万科的日常经营管理，王石辞去了万科总经理，专司董事长一职。

　　“梦幻组合”的诞生，标志着万科从创始者的个人能力依赖到组织能力专业化、人才职业化的转变。同时，伴随着职业经理人机制的完善，万科的人力资源管理体系也在不断地升级，从早期的行政管理、人事管理、人力资源管理升级到了战略性人力资源管理，把优质充足的专业化人才供应作为万科专业化战略落地的关键要素。

　　转型到战略成长阶段的万科，紧紧围绕着房地产的主航道资源聚焦、产品聚焦、区域聚焦，短短的8年时间业绩提升了四倍多，一度成为沪深两地最大的地产公司，长期位居国内房地产行业发展的前列，专业化战略转型取得了预期的效果。在内部管理层面，通过集团管控模式的调整，管理体系建设，组织专业化和人才职业化的探索，实现了从企业家的个人能力到组织化能力的转变，为万科后期的精细化管理夯实了基础。

　　文/何文辉