优鲜的秘诀

　　每日优鲜的办公室位于北京望京南的无界空间，与其空间名一样，每日优鲜的发展也是一个不设限、不设界的过程。

　　在“白骨累累”的生鲜领域里，每日优鲜，从一张白纸，到2018年销售额近100亿元，在一线城市实现了全面盈利。对于这家2014年底成立，起步于微信商城的公司来说，生鲜是它叩开新零售大门的敲门砖。

　　自建全球商品供应链，严格选品；建立“城市分选中心+社区前置仓”的二级仓储体系，重新改造冷链物流，保证商品品质和会员1小时达的到货速度；升级了会员制，提供特惠价格与服务。公司似乎一直在改变、创造。

　　攻势狠、行动快，也让其成了投资圈的宠儿，目前已完成7轮、近9亿美元的融资。从光信资本的种子轮开始，每日优鲜平均每半年拿下一轮融资，吸引了包括腾讯、老虎基金、高盛等全球顶级投资机构的加持。

　　若要总结每日优鲜在零售路上如何步步为营，其联合创始人、总裁曾斌对《21CBR》记者说，或许就是“用最简单的商业模式，找准目标客户，满足他们的需求”。

　　时代机遇

　　每日优鲜没有赶上生鲜的早集，却恰逢供需与流量聚变的时代机遇。

　　2014年末，曾斌与徐正（每日优鲜创始人兼CEO）瞄准了消费需求的变化。85后进入了30岁，有了孩子，成了家庭购买主力，品质与快捷成为刚需。2015年，整个生鲜电商行业的渗透率依旧不到2%，这意味着原有的供给方式没能满足用户对快和好的要求，“没有人觉得帮用户选择是有价值的。”

　　每日优鲜想要打破既有的行业规则，“我们的逻辑很简单，就是平台来承担责任，帮用户选品，所以每日优鲜的商品定位就是全品类精选。”

　　在每日优鲜之前，很多生鲜电商为了弥补高损耗、高成本，多以高单价、高毛利为选品逻辑。曾斌希望能服务大众、主流，即中国市场最中间的消费者，提供优质且对平台而言有合理利润的商品。

　　对于团队来说，每日优鲜能否脱颖而出，选品能力是关键。“我们两条腿走，存量商品讲究专业，增量商品讲究创新。”曾斌告诉记者，在每日优鲜内部，每个采购负责的商品种类很少，洽谈方式也不是简单地量价协商，而是去研究不同商品的成本结构、成本总量、合理利润范围等。

　　用户常会在每日优鲜上发现一些它与供应商深度合作的产品，比如7日鲜奶、四分之一体的清远鸡、摩奇饮料等。这些产品，就是曾斌所说的增量商品，对于平台来说，这部分的价值与可能性更值得平台期待。“我们会找到相应的供应商，根据用户需求进行产品改造，满足客户需求、帮助供应商销售，也提高了平台的交易额”。

　　刚起步的每日优鲜，与优质的第三方冷链合作，可依旧不够“快”，团队开始琢磨自建物流，建立前置仓。

　　每日优鲜自建数百个甚至上千个前置仓，在当时的同行看来，是“无知者无畏”。对曾斌来说，彼时决策更重要的考虑就是“要提供更快的服务，就要把商品放到离客户最近的地方，才可能更快交付。”于是，2015年中旬，创始团队的几个人就在办公室里围着巨大的北京地图，计算五环内，七百多平方公里的面积，需要多少前置仓。如果对更优服务的满足，是地利与人和，那么每日优鲜突破式成长的天时，则是微信作为新流量机会的迸发。

　　回首2015年，恰逢PC端与移动端转换的关键节点。当时，流量还在PC端，大部分电商建立一个网页端入口是理所应当的。曾斌也犹豫过，最后还是决定投入精力和资源在一个“未来可能性上”。为此，每日优鲜一开始就是专注微信公众号与App，网站只是起到简单介绍公司业务与App下载提示的作用。

　　现在看，如此决策是正确的。微信带来的社交玩法，让每日优鲜在好友邀请与分享等模式下，以极为低廉的获客成本快速积累起用户。直到今天，每日优鲜依然有超过50%的新客来自于这些社交方式。

　　多元化扩张

　　起步期的每日优鲜，最重要的业务模式是极速达。2017年，每日优鲜的无人货架便利购推出，进驻各个城市与物业。2018年，每日优鲜推出了会员制，进行价格区分与服务升级。不难看出，每日优鲜在试着多元化。

　　曾斌坦言，业务转变背后，是团队在重新理解市场。“不能把中国市场想得太简单，这个多层次、多场景的消费大国里，应该基于核心能力不断去做多元化布局。”他始终觉得，“小生意要大做，大生意要小做”。建立在非标品开发与运营、物流重构能力、用户运营能力这三大竞争优势之上，每日优鲜要进入更多场景与领域，最大化其核心能力。

　　每日优鲜做“便利购”，正逢行业极盛之时，然而仅半年时间，大部分无人货架企业都偃旗息鼓了，“便利购”却成绩亮眼——在第三方平台Trustdata发布的《2018上半年无人货架领域发展研究报告》中，每日优鲜便利购以55%的市场综合占有率占据第一梯队。

　　在曾斌看来，无人货架归根到底还是零售生意，选址、选品和供应链是绕不开的门槛，这些每日优鲜已经打下了坚实的基础。“我们在内部还成立了一个无人货架的评测部门，设定了准入指标，50人以上的企业办公区，智能货柜放在开放空间，开放货柜放在封闭空间。只有这样，货架才能控制在正常的损耗内，达到合理产出。”

　　尝试会员制，也是同样道理。“我们要做的就是最好、最简单的模式——提供最好的商品，最好的交付，最快的交付速度，最好的服务。”曾斌坦承，会员制还是刚起步，差别没有那么大，只是配送更快一些，价格更优惠一些。未来可以做更多，比如有些商品只提供给会员。“当一个人成为会员之后，其信任度会提高，会员的产出、购买频次、客单价都会有巨大提升。”未来，也许每日优鲜的盈利模式，就来自会员费。

　　未来一年里，每日优鲜还会不断进化。它提出了“百城万仓亿户”计划，横向快速铺设城市，覆盖100个城市，10000个前置仓，1亿个家庭。纵向则是突破产品能力，继续深耕全球优质供应链，精选3000款生鲜商品，把自有品牌商品占比提升至50%。

　　“在进入新城市过程中，我们会用小步快跑的方式，逐个扩张。也会不断加强模式优化与人员自主化。模式优化主要是后台能力的加强，包括完善仓储补货系统、选址模型和客户运营模型等。”曾斌说，接下来最大的考验是团队。“进入不同的城市，是否有源源不断的人力去跟上公司的进化，2018年，我们成立了组织部，希望用这样的方式保持人才的制度化、体系化、批量化的发展。”

　　本刊记者 韩璐