合伙制，放大人才的话语权价值——对话北大纵横创始人王璞

　　马云一不小心又搞了个大新闻——他退休了，张勇成为阿里新任掌门人。在阿里2014年9月赴美IPO时，招股书中首次提到集团将实行合伙人制度，放弃此前实行的职业经理人制度，进一步淡化“创始人”概念，并表示将在三年内选出28位合伙人，由合伙人控制公司，而非股东控制公司（美国资本市场接受同股不同权的制度安排）。对于该制度，阿里的解释是“确保公司的文化传承”。而张勇成为继承人，意味着他是马云认为最能“确保公司的文化传承”的人。

　　曾有人评价BAT创始人的影响力：如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；如果马化腾离开了腾讯，公司所受的影响是50%；如果马云离开了阿里，公司所受的影响大约只有30%。而马云对此的回应是，这个比例还应该再低些。他的自信很大程度来自于阿里的合伙人制度。事实证明，马云的平稳退位，张勇的顺利接班，得益于合伙人制度，这或是对传统职业经理人制度的进步。

　　合伙制在这个时代的创新实施不是偶然，因为我们现在正处在知识经济时代。现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“下一个社会将是知识社会，知识会成为社会的关键资源，知识工作者将成为主要的劳动力。”

　　合伙人制度在美国已经存在了近百年的历史，而中国在1997年才正式通过《合伙企业法》。而就在同一时期，中国第一家按公司法注册的咨询机构---北大纵横已成立一年，他们正在苦恼着如何吸引人才和如何调动人的积极性。北大纵横自1996年创办起，就占据着国内的许多“第一”，第一家咨询公司，第一家实行合伙制模式，创始人为第一届北大MBA毕业，师从厉以宁先生。为此，本刊特别邀请了北大纵横的创始人王璞先生，听他讲讲北大纵横合伙人制独特的管理模式，这位没有任何管理职务和权力的创始人，是如何带领北大纵横一步步成为千余位合伙人的大企业的，又是如何领导北大纵横保持二十余年的行业第一的。

　　解码合伙制，有《中华人民共和国合伙企业法》释意，“合伙，是指依照本法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。”它是一种合同、一种契约、一种组织形式。

　　以人为本的合伙人制

　　关键点：人聚财聚

　　记者：合伙制，按字面意思理解，就是几个志同道合的人，凑在一起做一份事业，赚钱一起赚，风险一起担。这种模式仿佛又和股份制很相似。现在国内许多企业采取股份制管理模式，效益好了股东就多分红，效益不好股东就少分红或不分红。这更是一种分钱的模式。更有甚者，有的企业打着合伙制的名号，其实还是做着股份制的模式。作为管理专家，您有着这么多年经营管理企业的经验，您来为我们讲讲合伙制和股份制有哪些区别。

　　王璞：首先来看，二者的定义肯定不同：合伙制是指两个或两个以上的个人联合经营企业，合伙人分享企业所得，并对企业亏损承担连带、无限责任的组织形式。股份制是指以投资入股或认购股票的方式联合起来的企业财产组织形式，股东按股权多少享有管理权和分配收益。

　　当事人承担的责任不同：合伙制企业中，每一个普通合伙人都对合伙企业的全部外债承担连带、无限责任。股份制企业一般指有限责任公司与股份有限公司。在有限责任公司与股份有限公司中，股东以出资额为限，对公司债务承担有限责任。

　　利润分配方式不同：合伙制企业中，合伙人按契约进行分配，契约由合伙人在成立合伙组织前协商订立，可以平均分配利润，也可以不平均分配利润。股份制企业的利润分配原则按照股权进行，股权越多，分配利润越多。

　　加入与退出的规定不同：合伙制企业是根据合伙人之间的协议合约建立的，合伙人退出或新合伙人加入时，必须取得全体合伙人的同意，并重新签订协议。股份制企业的股东不能退股，但可以将自己的股份转让给其他人。

　　股份制是以资本的力量为主导，它适合传统产业，资金密集型对资金需求大的产业，那么用资金作为资本，来组建一个公司，资本形成的股份，在里边占有绝对的最终决定权，而合伙制是以人为中心，把优秀的人才凝聚在一起，一起做事，共同决策，这些人共同来制定公司的大政方针，根据自己创造价值获取回报。目前在国内，律师事务所就比较多地选用合伙制，管理咨询公司也是依靠优秀的顾问，优秀的项目经理，也就是合伙人来给客户做咨询项目，来创造价值。它不太依赖资金，因此跟律师行业一样，咨询公司走合伙制道路比较好。

　　在中国，根据《公司法》，北大纵横成立的是有限责任公司，但通过合伙人理念、合伙人体系运作，一方面是我们持有公司股权，同时我们又成立了合伙人联席委员会，按照一人一票方式作为最高权利管理机构。过去企业治理股东价值优先，股东价值最大化。现在，资本和人力资本是对等共决的治理关系。过去是一种委托代理契约，现在是合伙契约。过去人力资本是承担信托责任，现在不仅分享剩余价值，还要参与企业经营决策，有话语权。

　　没有权威的自由平等

　　关键点：三无四不

　　记者：“合伙制”作为一种正走向成熟的企业组织模式，已存在好多年了，它的运行制度都是很成熟的，但是北大纵横的合伙制却和我们常说的合伙制有所不同。您作为创始人，我们甚至无法称呼您的职务。我采访过数十位企业家，只记得德胜洋楼董事长的办公环境最小，可没有办公室的董事长您还是第一个。您的名头是北大纵横的创始人，却没有任何职务。您既不是董事长CEO，也不是企业的法人，也没有任何的签字权。一方面您用尽全力地去建立自己对这个组织的影响力和权威感，而另一方面，您又想尽一切办法摆脱惯常的那种建立影响力和权威感的方法。您提出“三无四不”，即无办公室，无司机，无秘书；不控股，不当董事长，不称总裁，不签字。为什么要把自己放在这样一个似有似无的位置上呢？

　　王璞：咨询行业的门槛特别低，它不需要太多的资金，就可以成立一个公司，而且咨询行业的合伙人或者项目经理，很容易就能在企业里找到一个位置，也就是他不怕跳槽，外界对他的吸引力、诱惑力是时时刻刻的，是很大的，正是因为这几个原因，凝聚人才就显得更加不容易，也确实不容易。那么如何才能够在这样的一个困难的情况下吸引人才，我觉得只能更加努力地做到平等，当大家在这个没有特权人物的企业里工作，才会真正地享受到平等，才会畅所欲言。所以我觉得“三无四不”是为了平等，平等的目的是为了吸引更多的人才。

　　我自己的创业过程也像绝大多数的创业企业家一样，我曾经有过总经理名片、总裁名片、CEO的名片、董事长的名片。但是后来我想通了一个问题，北大纵横是一个以人为本，而不是以资为本的组织。开始的时候，有很多精英人才不愿意加入到北大纵横里面来，因为他也想当董事长，也想当总裁，他凭什么自己不开一个公司而要到北大纵横来呢？我在想这样一个朴素的问题。只有这个公司是一个公共平台，那些精英才会愿意放弃自己想开公司的愿望到这里来。

　　中国人都有一个传统的愿望：当官。谁都想握有一支签字的笔，因为它象征着权力。但是这在无形之中，就拉远了你与员工的距离。许多企业表面上说着平等，但却盛行官僚主义文化。在北大纵横，我是创始人，所以我更要起表率作用，努力为所有人营造一个平等的环境，这是吸引大家的一个很重要的原因。

　　合伙制一定要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊重个体力量。个体通过连接和交互，可能会产生加倍的能量。所以，企业要去中心化，去权威化。从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过去的薪酬分配走向权益分享，从过去的绩效优先到工作生活的相对平衡。

　　在具体实施上，北大纵横对每一位合伙人实行彻底的知情权和决策权；在财务上，所有合伙人按照营业收入贡献按比例分担利润和费用。并且管理层也致力塑造相互平等、鼓励交流的企业文化。只有在轻松和谐的企业环境里，才能最大化地放大人才话语权。

　　存异求同的民主机制

　　关键点：八大委员会

　　记者：但是我仍然有些担心。假设我是一个合伙人，我愿意跟您合作，来到北大纵横当合伙人，那么当您提出要拿出我收入的1%给公司做培训的话，也许我不乐意这样做。再或者您要我们搬到一个更豪华的办公室，让北大纵横的品牌更好，可是我却觉得现在办公环境就很好了，又不耽误我的事业，那么这个时候我就会跟你产生矛盾。我要的是自由，我希望的是分享北大纵横的品牌，而不是其他。面对这种情况，该如何处理呢？

　　王璞：在北大纵横一共设有八大委员会，这八个委员会是决策机构，分别是人事委员会、财务委员会、战略委员会、技术委员会、文化委员会、风控委员会、品牌委员会、学习委员会。这八大委员会无交叉、无遗漏地覆盖公司所有管理。比如说我们要做培训，要加大这个分担比例，从1%提到3%，提高比例是财务委员会负责的，财务委员会会说不同意，1%正好，当有人说取消1%，财务委员会也会批复“不同意”，你应该拿出这1%给大家做培训，形成一个培训氛围。

　　如果你不能认同这个决定，北大纵横还有第二层机制，叫联席委员会，由八大委员会主任和三位元老，11个人投票决定。如果把第一层主委决策机制比作初级法院，那么联席委员会就是高级法院。每一个流程为了确保高效公平，各个委员会都要在72小时内做出决定。北大纵横让大家说了算，就要有机制保障。

　　也有人问我，委员会听起来还是权力机构，这又与平等原则相悖。在北大纵横，任何人都可以提名，提名以后，大家根据你的业绩，你的品行，你的综合素质，全员进行匿名投票选举。其实我们这些委员，首先都是合伙人兼职的，他的任何决策都会到影响他自己，如果谁做得不好，马上就会有人提议免掉他的职务，所以他治也等于自治。

　　我经常把北大纵横比喻成一个大学，把合伙人比喻成教授，把合伙人不同的项目比喻成大学里的不同院系。这些合伙人并不是交给谁房租，而是这些合伙人聚在一起，共同来支付我们希望承担的那个品质的房租。比如我们希望在五星级饭店办公，我们就要承担高的房租，由合伙人摊钱，来租这个房子。这是人和品牌、资源的一个完美结合。

　　自下而上的柔性协同

　　关键点：求专求远

　　记者：这种“全民做主”的民主机制，会不会导致效率低下呢？此外，全民投票，会不会使所有投票者屈从于一些短期利益。举个例子讲，我作为合伙人，提出了符合公司长远利益的建议，可同时就会损伤公司短期的利益，甚至还会动了其他合伙人的奶酪。因此，我的这种建议就很难被通过。面对这种情况，我更希望有一个拍板的领导顶住压力来支持我。面对这种情况，您该怎么解决？

　　王璞：其实北大纵横很多事情都是在这样的艰难之中往前前行的，改革就是这样。我举个例子，在合伙人专业中心方面，我希望合伙人都能够有自己的专业特长，而不是客户说战略他懂，人力资源也懂，企业文化也懂，什么都懂就意味着什么都不懂。这种情况下，我希望合伙人每个人都在某个或者某两个领域是专家，你是做战略的你就做战略，你是做文化的你就以文化为主，但是当我希望合伙人只选一个领域的时候，他就不情愿了，因为这可能在一定程度上限制了他的收入来源。

　　这时候，我首先要做他的思想工作，不厌其烦地告诉他，我们之所以能够给客户提供服务，之所以客户在两个咨询公司中选择我们，选择了你作为主管合伙人，是因为你有优于其他人的专业特长，所以我们必须专业化。

　　讲完道理以后，他还是不愿意放弃短期利益，那我们就循序渐进地引导。假如你选了人力资源业务了，战略业务还可以做，但是在战略业务方面你要分担的费用比别人多一点，比如说别人分担一万元，你就要分担两万元。提高你的成本，提高你的分担费用，你可能就逐渐减少，到最后放弃。这就由不得你同意不同意，因为这是委员会投票决定的，这是北大纵横的制度，每一个合伙人都必须遵守的。

　　制度就是逐渐地让人形成习惯，尝到甜头以后，你再让他回去，他都不回去了。所以到今天，我也就没有必要有决策权、签单权了。我可以永远做的事情，就是提建议的权利。这种建议有时候是千金难换的。如果是一个企业请我们来提建议，要拿几十万几百万的，而我给纵横提建议，是希望它能成为一个伟大的组织，这就是我对纵横的价值。

　　我们应该从习惯于层级制的刚性权力，转化为扁平化组织里的软性权力。北大纵横一直以来就是扁平化、无层级、无边界、柔性组织的实践者。在企业内部，我们要求各个合伙人承担责任，这个时候就不是“自上而下”而是“自下而上”的协同；企业内部规范从过去的刚性规范真正走向柔性协同；从有序规划走向鼓励创新，鼓励每个合伙人去发挥内在的潜能和创造性，走向混序创新；从规模优势走向敏捷优势；从组织统筹走向个体技术。

　　在这个无层级的组织当中，客户是中心，是上帝。我们所有人都要明白这是世界的趋势，这是未来人类的趋势，所以我们不管是知识服务业，还是传统产业，都应该这样。只不过是服务业先走了一步，而北大纵横在知识服务业内，在中国乃至全球知识服务业里头，先走了一步，走得比较极致而已。

　　合伙人制的终极命题

　　关键点：代际替换

　　记者：聊了这么多关于合伙制的话题，一个随之而来的问题又摆在面前——代际替换。麦肯锡研究报告显示，全球家族企业的平均寿命为24年，其中约30%的家族企业传到第二代，能够传至第三代的家族企业不足13%，只有5%的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。总体来讲，您这一代创业者还是幸运的，现代公司治理制度，整体上可以让像您一样的创始人来去自由。撤退不自由，进攻就少了意义。不能在合适的年龄功成身退或者全身而退，对于企业和创始人来说，就成了负担。怎样把企业安全地交出去，才是每个创始人的终极命题。您是怎么看待合伙制模式下的企业传承问题呢？

　　王璞：企业传承，从来都是一个不成问题的问题。一般来讲，企业在交接中有四种模式：

　　退出模式，即所有权分散，以职业经理人、合伙人为代表进行管理。所有权稀释模式，即所有权很分散，但实际还是由家族来管理。财富管理模式，即外部管理+所有权集中在家族内部的模式。家族继承模式，即所有权的经营模式。交班的形式多种多样，交给谁是魄力，怎么交，就要考验创业者的智慧了。

　　作为创始人，我从来不认为企业没有我就不能生存。历史上，多少有英雄属性的人物之所以令人唏嘘不已，关键就在于不懂得功成身退。权力之外，老前辈们更是不知道怎么放、何时放的尴尬。其实我现在已经基本没有职务了，我认为我还可以做更多北大纵横以外的事情。有一种观点认为，企业传承在企业创立之日，就应该是企业战略的一部分。民营企业向来充满个人英雄主义，创始人也往往成为整个公司的活招牌，比如李彦宏之于百度。正因如此，合伙制度下的接班人显得更加科学和理性。

　　北大纵横得到社会的认可，大家很尊重它，这就是我创立这个企业的最初的理想。企业从传统家族制进化成“有限责任制”，又孵化出“合伙人制”，也只是从18世纪60年代英国发动工业革命开始，满打满算两百多年历史。关于现代企业治理的研究、关于企业传承的诸多问题，还是要靠时间来回答。

　　记者手记

　　绕开中心法则

　　“空山新雨后，天气晚来秋。”秋来山上清凉怡人，顺便拜访好友的养蜂基地。被裹成粽子状确保安全无虞后，好友带我观赏壮观的蜜蜂分群景象。即将离巢的蜂群是疯狂的，喧闹的嗡嗡声此起彼伏。当蜂巢开始涌出成群的蜜蜂时，仿佛是在倾空其灵魂。

　　“蜂群的灵魂在哪里？”早在1901年，作家墨利斯·梅特林克就发出了这样的疑问。经过数代昆虫学家的观察研究，“蜂群是按照收益递增的法则，选出属于它们的领袖。这是民主制度的真髓，是彻底的分布式管理”。

　　我们当下常见的企业组织有三种类型，即嵌套型、分布型、生态型。其中，分布型组织是多中心分散控制组织，基本结构是在企业支持的服务、赋能平台上存在多个并行的具有经营属性的小型组织。它绕开中心法则，以去中心化思维达成平台共享。

　　凯文·凯利曾说过，谁具有灵活的外在表现形式，谁能就获得回报，这正是进化的精髓所在。未来的区块链会进化到三大思维：去中心化思维、社区共享思维、分布式商业思维。

　　一百多年前，科学管理之父泰勒创立了“泰勒制”，此后，他背负了无数的恶名——效率至上、无视人性……面对一切指责，泰勒回应，不要把“泰勒制”看作工时计时、行为测量，它是一种”心理革命”，来适应从农业社会向工业化组织结构的转变。

　　一百多年过去了，人类社会已由工业社会进入到知识型社会，但这种心理革命从未停止。阿里从职业经理人到合伙制，海尔从休克鱼到人单合一，华为从股权激励到利益共享，这些成功典范无不向企业证明一个道理：绕开中心法则，让每个人获得参与感、价值感，共享企业的利益。

　　“中心”这个词在各种场合都代表了权威，它具有文本性、操控性、固定性等特征。没有企业不想基业长青，因此，企业更应该强调，让人才在组织整个工作生命周期能享受到全过程的体验。简单说，就是奉行人才运营理念，一个组织的健康要诀是：每个成员不会因被主宰而分心对事业的忠诚。

　　合伙制，要放大对人才的话语权价值。何为话语权？就是人们依法享有的提出个人见解的权力，也指控制、影响舆论走向的支配力量。儒家文化讲，“人是天下贵”，贵在哪？贵在让人才葆有独善其身的权力，那些在乎专业话语权的智识者，只有邂逅从善如流的组织，才能释放出价值红利。避开公司政治这个中心，以放大人才话语权为中心，北大纵横为中国合伙制组织模式的未来提供了一种样本。

　　挥一挥衣袖，再也不见云彩。为什么大多数合伙制企业归于失败？那是没有找到真正的“同路人”。

　　文/本刊记者 齐向宇

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