如何重燃创新激情？

　　今天，中国的企业家面临的创新挑战比以往任何时候都要大，“率先模仿就是创新”的红利越来越薄，几乎不复存在。

　　技术、高度透明性和新兴市场的竞争，使得公司的技术、产品、服务、生产流程和商业模式的生命周期大大缩短。根据调查，美国《财富》500强公司大量CEO的任期不超过5年，因为用不了太长的时间，其战略和战术就被其他人模仿或超越。互联网时代，公司高透明度的趋势越来越明显，唯一的救赎之路就是加快创新步伐。

　　旧有的盈利惯性多数已进入快速减速通道，亟待突破性技术的产品创新及匹配的组织创新，而前期丰厚的获利，会让组织中产生很大的“熵增”，带来组织的惰性和官僚氛围。企业家每天不仅要考虑创新驱动发展的问题，还要考虑如何让一个“熵增”组织重燃创新激情的问题。

　　“熵增”难题

　　创新人才是每家公司渴望拥有的智力资产。多数情况，企业起初多由创始人或者是核心高管负责创新，他们有激情，只是随着年龄不断增大，感到心力交瘁，甚至有些力不从心，常会无奈团队跟不上其思路，迫切需要新一代的创新人才接班。

　　从事创新培训、咨询工作近10年，我们与很多中国企业家交流过团队创新能力的问题，99%会抱怨企业缺乏创新的人才，对现有的团队成员的创新能力不够信任，同时，团队自身信心普遍不强，在内部经受到打击。

　　其中，既有创新团队能力问题，也有企业家思维窄化问题。中国企业在培养创新人才方面，常遭遇组织内部多重维度的挑战。

　　大量有创新力的中国企业，其创新依赖企业家个人力量，比如海尔的张瑞敏、早期阿里巴巴的马云。中国企业家集体崇拜史蒂夫·乔布斯和“钢铁侠”埃隆·马斯克，这些创新英雄往往事必躬亲，结果精力透支、身心疲惫，力不从心，乔布斯英年早逝，马斯克身体情况每况愈下。

　　“极致的成功需要极致的个性，这样的成功是以其他方面的牺牲为代价。”马斯克前妻贾斯汀·马斯克（Justine Musk）为他写过这样的注脚，即使在美国，这样的人生也并不受到推崇。

　　一家企业由企业家的力量去推动创新是必须的，同时，团队合力创新才能解放企业家，推动组织发展，引领组织未来。

　　企业家是雇主，处于掌控的位置，团队成员领取薪水，处于被动的角色。在我们咨询过程中发现，很多跟随多年的员工不仅是“熵增”的问题，更多时候是其不知道该如何更有效地为企业家分忧，团队解决问题的思路非常狭窄，很多问题认为是老问题，解决不了是很自然的，缺乏创新思维的现象非常普遍。团队需要统一创新的语言模式和体系建设，才能最终形成创新的整体合力，有效分解创新天才在发展上的压力。？

　　说到培养创新人才，现在多数是指85后甚至00后，其实创新团队的组合往往是“老中青”三结合为最佳，如何将现有成员创新激情点燃，是创新团队能力的关键挑战和瓶颈。我们观察到，大量组织创新或研发团队的工作非常忙碌，花费大量的经费和时间，效果不太尽如人意。

　　僅仅是因为创新团队能力不行那么简单吗？我们深入服务不少国内大型组织的创新中心，其实，真实原因要比想象的复杂得多。

　　？我们曾经服务一家国内著名服装品牌，服务的项目团队负责为新品牌设计形象店，为完成任务，项目经理在组织内外招募30人的团队。10个月之后，一件作品都未通过审核，30人团队只剩下3个人，不是转岗就是辞职，而很多成员来自中央美术学院、北京服装学院、天津工业大学艺术学院等专业院校的优秀毕业生，有多年实践经验。

　　为什么其作品无一通过呢？深入了解发现，研发项目能否通过，决策取决于销售部的一名副总裁，由此形成了一个突出矛盾：设计师认为，销售部同事没有品味，根本不懂其作品；销售部的同事一致认为，设计师的作品不够好，恨不得自己去替代设计师，销售部的负责人则不想做出最后决策，不希望得罪设计部，最后一直不决策，导致创新研发部全体成员集体受到重挫。我们服务的另一家美国公司，也发生类似情况，研发部很多人无奈离职。

　　如果创新团队长期不受到认可，试想一下几个人能再有激情，又会是怎样的工作状态？大部分人自然是得过且过。

　　2018年，我们服务了一家集团公司100位成员组成的创新团队，重点“一对一”跟踪18名创新骨干，每个人在创新方面的问题都不一样：有的是擅长逻辑思维但不擅长表达，影响不了其他团队成员；有的特立独行不好合作，而个人能力强；有的“好好先生”推动不了项目，有的非常聪明，只是年轻缺乏经验不知从何下手；有的长期受打击，缺少自信。

　　经过系统训练后，团队的创新能力和解决问题的能力得到大幅提高。现在，他们每一场创意收集会的创意总数比之前提高5倍，高质量的创意总数比之前提高3倍多，半年内22项高质量的创新概念通过初审，2个概念得到决策层的高度认可。

　　当社会分工倾向于将组织及其个体变成一个个“社会机器”甚至某个机器零件，很多人习惯按部就班履行自己的职责，那么，作为组织领导者，将员工还原为一个个活生生的生命个体，并令其焕发出本有的内在的生命活力，是所有商业组织的一个根本性挑战。

　　三项原则

　　谷歌在第一个10年取得惊人的成功，现在看来理所当然，其实，迅猛发展很大程度上得益于强大的创新能力和前所未有的基础设施、扩张速度。

　　2003年-2011年期间，比尔·卡夫兰（Bill Coughran）担任谷歌系统基础建设部门的工程副总裁，他带领千人团队建造了谷歌的“引擎”，为人们使用谷歌浏览器和其他服务提供系统和设备支持。“世界上没有人跟我们做相同的事情，”他说，“因此遇到问题时，我们没办法从其他公司那里购买解决方案，一切都要靠自己创造。”

　　创新者最初阶段是探索工作，卡夫兰所带领的团队，并未一上来就让团队开始创新工作，而是从使命愿景出发，点燃团队的激情，最终才能走向大的创新成功。企业领导者，培养创新人才方法，需要从多层维度去考虑解决方案，其中包括三项重要原则：

　　○ 一把手工程

　　要真心提高团队创新能力，要有实实在在的预算和投入，必须按照创新的本质规律设计全方位的提升计划。

　　我们曾经从事5年创新人才培训，最终结果是，上课的效果很好，之后不了了之。创新问题是需要“一把手”严肃认真对待的，绝不仅仅是人力资源的事情。我们服务百度时，提出如果最高层不能挤出3天时间一起交流，就无法往下推进项目，结果他们认为高层安排半天都不容易，最后放弃合作，只完成了一项根据其要求设计的培训，这样结果难有很好的期待。

　　我们在方太的项目，获得从上至下的重視，在高层创新领导力部分，创始人茅忠群和产品&研发副总裁诸永定全程参与，整个项目历时一年（包括实施与辅导），顺利深入完成了创新体系建设，客户有收获。领导者实实在在的精力投入是必备条件。

　　○ 仁爱文化

　　团队仁爱文化很重要，因为创新的基座是创造力和想象力，是需要发自内心的真善美，没有这些底层土壤，很难创造出感动世界的作品。在创新领域，我们坚决反对“狼性文化”，因为 两者底层价值观完全不匹配，希望做好创新的企业，必须从建立仁爱文化开始。

　　○ 独立空间

　　创新人才最好能有一个独立的创新空间（创新中心或创新实验室），可按照创新型组织形式工作，按照其爱好和激情使命展开想象力。

　　创新人才的工作环境非常重要，不宜选择闹市区，适合安静舒适的环境，提供一个专心思考的地方，由于很多企业的创新研发部门人员较多，专心思考的地方可以是多个独立思考的舒适小空间，如谷歌就提供了很好的样板办公室设计，每家企业可根据自己的情况去改造设计。

　　即便在闹市区，也可采用调整创新团队工作方式来解决，有些公司的创新团队在家工作，每周碰头一到两次也是可行的方案，创新工作宜用目标来管理。

　　系统性构建

　　作为全球第一家数字化工业公司，GE为更快学习以加速产品开发，开发了FastWorks，这是一个专有的持续创新框架，旨在向全球35万名员工传授精益、创新，以客户为中心的工作方法。

　　FastWorks框架将创业公司的速度和灵活性与GE的规模和资源相结合，要求员工从问题或想法开始，然后进行实验、测试、学习和迭代，鼓励他们挑战规范而不是接受它们，不仅改变员工的行为方式，而且改变他们对工作、角色和项目的思考方式来跟上变革的步伐。

　　GE的案例说明，企业可用系统性方法搭建创新队伍，构建创新领导力，如要打造一只优秀的创新人才队伍，需要系统性构建创新体系工程，其要点包括：

　　○ VIEW测评和SOQ测评

　　在FastWorks成立之前，GE的团队经历4600人的团队VIEW创新团队建设测评，5400人参加了SOQ（Situation Outlook Questionnaire，情景态势问卷）创新组织氛围测评。

　　创新团队开始工作之前，要做好匹配工作，VIEW测评结果将让团队深刻体会到创新团队组合的重要价值，不同的人在一起产生的创新成果大相径庭。

　　在创新队伍建立之初，需要选对人，才能做对事，创新领导者必须要掌握营造创新氛围的技能，SOQ测评工具，帮助组织评估目前的创新氛围与国际创新型组织的差距是什么，在哪些方面做得比较好？在哪些方面可以进一步改进？“一对一”地帮助创新领导者调整行为方式。

　　○ 统一创新思维

　　创新团队必须有统一的创新思维语言模式，才能实现真正的创新合力。

　　财税软件巨头Intuit已有36年历史，他们不断在尝试回答：我们如何在挑战前生存下来，成千上万的初创企业正试图杀死我们？他们的解决方案会是什么？

　　为让创新成为每个人的工作，Intuit在创新催化师方面投入大量努力，这些创新催化师是团队需要的教练。Intuit认为这是领导力培训——许多经过培训并掌握创新催化技能的员工，最终提升到高级职位，不仅有助于创新产品，也有助于创新流程。

　　由于团队是熟练的创新者，Intuit可以快速组建团队，解决一个问题，取得重大突破，然后解散团队，每个人再重新开始他们的核心项目。一位业务线经理厌倦了在团队中的工作，她就与人力资源部进行了轮岗，将其产品管理和创新技能应用于招聘流程，取得了很好的效果。

　　Intuit开发了一种共享的创新语言和一个让团队负责的度量标准：选择解决方案时，客户生活中最重要的、可衡量的改进是什么？其注意力总是集中在团队身上，鼓励其尝试创新，不管在什么岗位，同时，以统一思维系统化管理创新的流程，确保能识别和发展最有前景的创意，及时砍掉没有希望的创意，以免白白消耗资源。

　　○ 变色龙创新组织

　　为了保障创新团队能长期产出创新成果，需要专门设计适合创新的、以使命为驱动、符合项目不同阶段所需的组织管理方式，我们称之为“变色龙”创新组织，帮助创新从项目最早期、最模糊的状态，顺利过渡到创新成果上线的主航道。这个过程会帮助创新团队成员厘清自己的创新角色和责任，以及可高效协调和安排有限的时间和精力，提升创新工作的效率。

　　○ OS+激励模式（OKR+SOQ）

　　创新团队不能采用KPI的考核方式，创新是有周期的，KPI侧重于短期导向的激励，技术创新突破的团队采用KPI，只会加速创新的失败或者流于表面的形式，或是对评审的要求应付了之，这种创新成果很难为市场所接受，自然也难被决策层认可。

　　激励方式会直接决定创新的可持续性，OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）现在已经越来越为人熟悉，但是仅靠OKR是不够的，因为每个企业的氛围和团队特质都是不一样的，我们建议采用结合SOQ测评指导下的针对性创新激励制度，称为“OS+激励模式”。

　　周彧君

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